课程背景

人才管理能力是企业的核心竞争力，而人才盘点是确保组织的人才供给，实现人才梯队建设与企业的战略目标必不可少的重要工作。目前，很多大型企业包括GE的“年度领导力和组织评估会（Session C）”、IBM的“接班人计划（长板凳计划）”、阿里的“人才盘点会议”、京东的“人才盘点系统”等，都是基于业务导向，**人才盘点进行企业的人才发展建设，真正将人力资本与企业战略链接在一起。

然而，很多企业在做人才盘点的时候，往往因为方法不当，无法培养出企业需要的领导力人才。如何进行人才管理，不少管理者依然理不出头绪——

1.如何识别人才，对企业的人才进行有效盘点？

2.公司人才的数量与质量是否与公司战略匹配？

3.如何培养、激励人才，进行人才梯队建设，打造高绩效的团队？

基于组织战略需要进行人才盘点，挖掘企业内部有潜质的员工并培养和发展他们，为企业留住自己的领导人才，已成为企业竞争的关键。

为了更好地帮助企业管理者做好企业的人才管理与建设，我们特邀原施耐德电气事业部HRD、人才盘点与梯队建设专家  王老师带来精彩课程《关键人才盘点与梯队建设》。本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的**实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型，旨在帮助企业识别符合自身发展的人才并发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。

课程特色

1、本课程老师拥有近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验，有效地将胜任力模型与人才梯队相结合；

2、采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使学员在轻松、互动的环境中，快速掌握人才盘点、高潜能人才的鉴定及人才梯队建立与发展的方法和工具；

3、现场输出结果，包括管理者的领导力模型卡片、不同人员选拔的适用测评工具/测评报告解读样例、人才盘点的流程与输出报告PPT等。

课程大纲

**讲：理论篇 — 人才盘点与企业战略

一、人才盘点让企业战略落地

案例：长安汽车的人才盘点与战略落地

二、企业的人才战略

1. 内部培养领导者

2. 继任管理系统

三、企业人才盘点与梯队建设的角色与职责

角色1：高层管理者

角色2：部门管理者

角色3：人力资源管理者

案例：华为的继任管理系统

第二讲：建构篇 — 高潜人才识别

一、关键岗位

1. 关键岗位的“关键”所在

2. 关键岗位的分类与所在层级

3. 关键岗位的胜任力模型

工具：关键岗位鉴定工具

二、构建公司胜任力/领导力模型

1. 业务管理   2. 团队管理   3. 自我管理

案例：飞利浦/GE领导力模型

案例：典型序列 — 生产/销售的胜任力模型

三、快速建模

1. 优秀员工访谈    2. 高管访谈

工具：访谈提纲

四、识别高潜人才 — 潜力因子模型

1. 学习的灵活性    2. 人际敏捷性

3. 思维敏捷性      4. 成就动机与留任风险

5. 团队合作性

五、人才的测评方法与工具

1. 领导力360测评  2. 人格特质测评

3. 团队氛围测评    4. 述职/行为访谈

解析：管理潜力的测评报告

案例：某知名企业的干部梯队选拔方法与流程

总结：针对不同层级不同序列的线上与线上评估方法

第三讲：实操篇 — 人才盘点校准会议

一、人才盘点校准会议

1. 收集评价结果

2. 召开沟通说明会

3. 书面材料与工具的准备

工具：关键人才发展档案/九宫格

二、人才盘点校准会议流程

1. 组织现状分析-人才SWOT

2. 人才九宫格，前20%与后10%

3. 关键岗位的人岗匹配度分析

4. 继任计划-人才地图

5. 关键人才的个人发展计划

模拟演练：某公司的关键员工（附每个人的业绩追踪，个性特征，主要行为表现的描述），开人才盘点会议，人才九宫格，确定关键高潜能人才

6. 人才盘点的输出

1）招聘规划   2）晋升规划   3）继任规划

4）激励与保留方案    5）领导力与专业人才发展

工具：人才盘点的结果输出（PPT及工具）

三、人才校准会的挑战与关键成功因素

经验分享与总结

第四讲：继任梯队的发展需求

一、高潜员工的职业优劣势

1. 职业兴趣       2. 优势与劣势的分析与讨论

3. 流动性分析     4. 稳定性分析

工具：职业发展面谈

案例角色扮演：高潜人才的优劣势讨论

二、岗位匹配-继任规划

1. 岗位的关键胜任力要求

2. 高潜人才的关键能力

工具：高潜人才档案

三、高潜人才池的管理

1. 出入管理

2. 透明度管理

讨论：是否公开高潜人才名单？

四、继任人才的发展需求

1. 领导力素质能力弱项    2. 工作历练

3. 组织流程              4. 性格缺陷

讨论：继任人才待发展的项列表

第五讲：工具篇 — 继任梯队发展的模型与方法

一、继任人才的成长地图

1. 新任一线经理的培训课程

2. 从一线经理到中层领导的培训课程

3. 从中层到高层的培训课程

案例：联想继任人才的成长地图

二、**短期经历方式的继任人才培养

1. 适于短期经历发展的领导力能力

2. 公司内部的短期体验

3. 公司外部的短期体验

4. 与行业接触的短期体验

三、基于上级经理的辅导与教练

1. 教练的选择

2. 辅导的任务

1）提供反馈

2）经验的分享

四、基于导师制的继任人才培养

1. 导师制培养的目标设定/效果的评估

2. 关键节点的把控

3. 对导师的支持与激励

工具：导师制培养的甘特图

五、基于工作任务的继任人才培养

1. 任务的设计与种类   2. 工作派遣

3. 全职或兼职项目     4. 工作轮换

5. 增加工作职能       6. 借调

案例分享：一份优秀的继任人才培养IDP(能力发展计划)

**案例拆解1：知名企业后备干部梯队发展项目

1. 参与发展项目的人员的选定流程

2. 领导力的发展内容（六大关键领导力）

3. 发展方法

1）线上领导力课程学习

2）与高层的虚拟咖啡

3）线下领导力工作坊

4）行动学习

5）为期半年的教练项目

每月一次的领导力主题经验交流，线下辅导，群交流

4.后备干部发展的效果评估

**案例拆解2：某知名企业专业技术人才梯队建设的实际案例

1. 关键技术岗位/关键技术的核定

2. 技术能力的定义/对现有技术人员能力的鉴别

3. 根据公司发展目标制定技术能力发展的目标

4. 技术能力的发展方法

方法1：师徒制（有经验的老员工）

方法2：工作坊/技术论坛

方法3：参与技改项目…

5. 专业技术人才的激励与保留

1）薪酬激励

2）专业技术人才职业发展通道

3）其它激励与保留

6. 专业技术人才发展的效果评估

第六讲：课后总结与盘点