企业组织发展规划课程

管理大师埃德加·沙因以严肃之词道出了一个残酷的事实：无论组织大小和类型，都面临着两类问题。第 一，如何在迅猛变化的外部环境中不断适应;第二，如何在适应外部的同时整合内部资源。在市场经济的洪流中，企业的运营活动都是一种组织活动，而每个个体的行为也都与组织紧密相连。毫无疑问，组织的效能优于个人的效能。所以，对于企业老板和经营者来说，掌握有效激发组织活力和发展组织的能力是至关重要的，这样才能在多变的VUCA时代取得竞争优势。

我们的课程以企业战略的视角出发，旨在帮助学员深入了解高效能组织的特点，并掌握组织诊断和人才诊断的方法。除此之外，还会传授组织赋能、人才赋能、组织变革、转型与自组织建设的方法和技巧。通过激活组织活力，我们将帮助您打造出卓越的企业竞争优势。这个课程不仅仅是理论上的指导，更是实战中的秘笈。我们将与您一起努力，确保您在这个充满挑战的商业世界中独占鳌头。 不再徘徊和彷徨，因为我们拥有掌握命运的能力！

第 一 章 组织战略与组织诊断

1、企业战略与组织发展

●VUCA时代组织发展面临的危机

●变革时代组织发展的趋势

●企业战略落地的根本路径

●组织变革推动企业战略落地

●变革时代企业战略的内外部变化

●竞争性组织的关键要素

2、组织诊断的方法与工具

●组织诊断与组织有效性评估

●组织有效性的四维度评估

●基于价值链的组织有效性评估

●组织有效性评估仪表盘

●基于组织活动过程的组织有效性评估

●目标评价法

●资源评价法

●内部过程评价法

●利益相关者评价法

●组织诊断的框架与工具

●7S模型

●六个盒子模型

3、组织人才状况的诊断

●组织人才战略的诊断

●人才供应链

●关键人才+关键岗位

●人才战略诊断的关键节点

●人才从哪里来？

●什么决定人才质量？

●什么是关键人才？

●人才盘点与人才结构诊断

●经典九宫图与高潜九宫图

●人才梯队与继任计划

【应用工具】竞争性组织要素分析图、SWOT分析、波特五力模型、7S模型、六个盒子模型

【案例分析】抗击新冠病毒疫情对组织发展的启示、外资零售巨头在中国的大败退、海尔的组织变革、红领与韩都衣舍的组织变革、从BAT看组织健康的四个原则、某运动服饰企业的人才战略

【小组讨论】VUCA时代组织面临哪些战略变化？VUCA时代的组织该如何转型？ 关键岗位与关键人才有何区别，谁更重要？人才梯队的模式应该是怎么样的？

【实战演练】企业组织能力分析与建设规划、企业内部组织诊断

第二章 组织赋能的五项关键技巧

1、组织设计——流程导向赋能组织效率

●组织设计的基本策略

●客户导向的流程化组织结构设计

●客户导向

●市场化

●流程化

●组织设计的五个基本步骤

2、组织授权——科学授权赋能组织活力

●组织的集权与分权

●权利的分类

●集分权的输出成果

●授权的艺术

●正确授权的方法

●授权的方式

●权利监督的方法

3、组织流程——流程赋能提升组织绩效

●流程与制度的区别与联系

●流程系统管理提升组织效率

●流程设计的ESIA法则

●组织流程设计的常用方法

●业务流程优化的方法

●组织瘦身推动流程性组织建设

●如何看待组织扁平化？

●简化组织管理层级的方法

●流程性组织建设的方法

4、组织干预——有效干预确保组织动力

●组织干预概述

●组织发展干预的策略

●组织发展干预的方法

●组织层面的干预

●文化层面的干预

●企业文化对组织的影响力

●文化干预的组织策略

5、组织激励——充分激励激发人才潜能

●激励理论的应用

●需求理论

●强化理论

●德西效应

●组织激励的技巧

●明确激励的方向

●抓住激励的时机

●关注激励的程度

●用好激励的频率

●团队激励优于个体激励

【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、ESIA法则、崔西定律、组织瘦身六大方略、流程型组织建设的三阶六模、冲突二维模型、德西效应

【案例分析】某高科技企业价值链、Google的组织创新设计、小米的组织发展历程、高新企业常见的四种授权模式分析、华为铁三角模型、某公司基于关键流程的业务流程分解、某公司的职能部门的流程组织绩效、华为海外事业部的组织干预、顺丰/海底捞的员工激励

【小组讨论】什么是以客户为中心的组织？如何进行业务流程重组？文化如何进行组织干预？组织激励的频率如何设计？如何用好差别化和无差别激励？

【实战演练】公司业务流程梳理、某小型新创企业的组织架构优化

第三章 组织人才管理金字塔

1、企业人才战略与人才经营

●人才是企业战略实现的关键组织要素

●人才战略的CARD模型

2、能力技术——夯实人才发展的基础

●岗位说明书与胜任力素质模型

●胜任力素质与任职资格管理

●岗位管理与人才能力的提升

●人岗的内部匹配

●内部调配与轮岗机制

●岗位能上能下

●岗位风险的内部管控

3、评鉴技术——正确识人用人提升人员绩效

●基于关键行为的结构化选才技巧

●目标导向的结构化人才评鉴方法

●在使用和培养中鉴别人才的技巧

●岗位轮换全面识别人才

●引入竞争机制发现最合适的人

●挫折考验发现真正的人才

4、发展技术——人才培养助力企业持续发展

●人才学习金字塔

●引导技术促进人才素质提升

●行为模式发展法促进人才技能提升

【应用工具】CARD模型、学习金字塔、人才学习地图

【视频分析】谁在撒谎、细节决定成败

【案例分析】某公司的教练制度、华为的素质模型与任职资格、某公司引导技术与行为模式发展法在培训中的应用、某民营企业老板对员工的“折腾”

【小组讨论】如何打破人员固化？能力强的员工如何有效管控？如何正确选择？如何抓住关键行为？为什么短板未列入培训计划？如何让员工教练能真正投入？

【实战演练】找到关键要素并达成一致

第四章 组织变革、转型与自组织管理

1、组织变革、转型激发组织活力

●组织变革保持组织竞争力

●组织变革的类型与内容

●组织变革成功的关键

●组织变革与转型的实施

●新经济时代组织变革的趋势

●组织变革与转型实施的要点

●组织变革与转型实施的基本步骤

2、企业的自组织转型与进化

●企业自组织的内涵与模式

●企业自组织的基本特征

●自组织敏捷团队的构建

●核心规则实现组织自驱动

【应用工具】自组织敏捷团队

【案例分析】腾讯的组织发展与变革、海尔的互联网组织转型、通用集团的组织变革与转型、池田屋的组织人员变革、华为的特种部队与阿里的中供铁军、小米的自组织结构、东方彩印销售部门的自驱动

【小组讨论】如何解决企业合并重组后的岗位难题？ 如何看待火热的“利润中心”转型？

【实战演练】自驱动机制设计