HR管理为何往往做了很多工作,但是无法得到公司高层和业务部门的认可?HR工作如何实现有效的定位?阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中?如何评价HR工作的有效性?HR工作的存在价值在哪里?这些尖锐的问题一直困扰HR和HR的专业管理者,如何不能有效回答,HR工作就可能为管理而管理,为制度而制度,无法体现其有效性,而管理的有效性是德鲁克大师一直倡导的管理价值,否则HR工作就是成本。
1、拿走一套HRBP模型:掌握HRBP角色模型,增强角色认知;
2、提升HRBP影响力:全方位提升HRBP在组织中的影响力,有效推动变革;
3、掌握一套工具方法:掌握HR切入业务团队,帮业务解决方案的工具方法;
4、升级思考:促进HR思考战略价值如何实现;
5、掌握华为模式:华为HRBP如何在企业中进行运作;
6、一套方案:HRBP给业务赋能的运作方案。
第 一部分:华为人力资源的运作及问题发现
1.华为人力资源的发展历程与阶段
2.华为业务发展的管理诉求
3.外部客户洞察反馈的管理问题
4.顾问访谈利益相关者的关键发现
第二部分:华为人力资源三支柱变革
1.三支柱变革方法论
2.三支柱运作的价值
3.集团化企业三支柱协同配合关系
4.三支柱项目实施的管理要点
5.推行过程中可能的问题和解决方案
第三部分:华为HRBP体系运作实践
1.华为HRBP角色模型与角色定位
2.华为HRBP关键业务活动
3.华为HRBP与FunctionHR的区别
4.华为HRBP与业务部门主管的关系
5.华为设置HRBP对业务部门的影响
第四部分:华为HRBP的选拔
1.合适HRBP的来源
2.HRBP管理者的选拔标准
3.HRBP专业人员的选拔标准
4.HRBP的成功转身
5.如何解决业务骨干转HRBP的成功率问题
第五部分:HRBP的赋能实践
1.HRBP赋能总体框架
2.HRBP赋能实施方案
3.HRBP常用工具
第六部分:HRBP如何切入业务
1.如何牵引绩效改进
2.如何设计解决方案
3.如何诊断组织问题
4.如何洞察理解业务
建立HRBP的初心归纳起来无非是两点:一是规模,二是效率。具体说来,随着企业规模的扩大,在公司内部按照产品线或行业特点建立了众多的事业部或业务集团,这些事业部或业务集团各自相对独立,形成相对封闭的“诸侯王国”。
集团总部的战略、价值观和方针政策传递到各事业部或业务集团很容易信息失真,执行中层层折扣,效果无法保证。与此同时,随着企业规模的扩大和组织层级的增加,集团人力资源部门很容易产生官僚主义倾向,感受不到市场竞争压力。服务意识淡化,无法对业务部门的需求产生快速反应;同时由于远离业务,无法为各业务集团提供切合实际的、接地气的、能够产生实效的人力资源解决方案。
而传统意义上的“集团管控”在僵化地传递了集团政策的同时又不可避免的束缚了业务群的积极性和工作效率。因此,组织发展迫切需要一种既能有效传递和执行集团战略和价值观,又能帮助各业务集群建立战略竞争优势的“快速反应部队”。HRBP这一职业角色群体便应运而生了。
机构介绍
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