成都薪酬设计培训机构

衡量一个企业的成功与否，不是规模、不是资金、不是技术、不是老板的战略正确，而是员工的薪酬和满意度。这是美国最近2年管理学大师提出的观点。为什么我们的员工没有工作激情？为什么我们总是留不住人才？ 我们应该付多少薪资才是合理？如何实现薪酬激励效能最大化，使人力资本得到有效的发挥；如何建立对内满足员工，对外又有竞争力的薪酬体系，这关系到员工队伍的稳定和企业的长足发展。因此如何建立内部公平与外部竞争的薪酬体系是所有企业面临的一个重要问题。

1.掌握在企业中设计和建立薪酬系统的基本概念和流程

2.以实务演练方式将薪酬设计的专业知识转化为实际工作技能

3.明确薪酬调查的方法，强化薪酬信息收集和分析能力

4.了解企业建创建激励机制的基本模型，掌握短期、中期和长期激励的方法和手段

5.通过实景案例研讨，得到有针对性的解决实际问题的建议

第一部分 付薪学问

1、薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？

2、什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工

3、薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同

4、薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？

5、如何设计全年度薪资体系与政策

5、如何改革薪资结构以获得企业竞争优势

第二部分 低成本高激励薪资设计理念

1、三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响

2、低成本高激励薪酬体系设计的基本思路是什么

3、如何理解外部竞争性，常见的误解和错误

4、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定

5、衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题

第三部分 岗位测评：内部均衡性

1、四种衡量岗位价值方法

2、内部均衡的世界知名的公式是什么

3、选择岗位测评要素的三个原则是什么

4、测评前，选择关键岗位的三个原则是什么

5、点值法（point-factor）岗位测评要素举例

6、提供常见的30个岗位测评要素

7、岗位测评的六个步骤是什么

8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确

9、职位分级工作如何作，什么是职级图

10、岗位测评及职级图设计演练（半个小时）

11、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途

12、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误

13、岗位测评注意事项和常见问题

第四部分 企业薪酬体系设计

1．工资级别设计

A、一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定

B、两级工资的级差的计算公式是什么

C、根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义

D、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么

E、假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正

F、职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系

G、如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义

2．市场薪资调查

A、如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定

B、影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素

C、如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念

D、如何把企业的薪资水平与市场曲线相比

E、**、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用**、滞后政策

F、如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突

G、如何定期根据市场水平更新薪资曲线

3．薪酬体系设计

A、薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误

B、与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“低成本高激励”理念显著的优势和共性各是什么

C、薪酬体系常见错误——割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系

D、薪酬体系常见错误——企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩

E、薪酬体系常见错误——岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），F、而忽视外部均衡

G、福利和股票期权

H、销售人员固定、变动收入

第五部分 薪资管理

1．定薪

A、如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪

B、招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招

C、如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水

D、如何为调动的人员定薪

E、如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突

F、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法

G、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法

2．调薪

A、如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面

B、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）

C、如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。

D、如何使用CR来进行年度调薪

E、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化

F、年度调薪矩阵的设计

G、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高

H、如何理解和确定年度调薪的百分比

I、调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；

J、晋升的情况下如何调薪，降职呢

3．薪酬的管理和沟通

A、如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限

B、如何做好薪酬保密

C、如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧

D、如何用三种均衡性的原理（低成本高激励）去解释和沟通当下属薪酬高于上级，新来员工高于老员工的争议情况

E、怎么写企业的薪资政策，它包括哪些内容

第六部分 多种薪资体系分析

1、技能工资（skill-based）的设计和优点缺点是什么

2、宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法

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岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。

岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供薪酬设计培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。