目标设立方法技巧培训

当今商业环境的复杂、不稳定和不可预知，赋予管理者压力的同时机遇也“生逢其时”，管理者要有应变不确定性和变化的计划制定和目标管理，这对于企业可持续发展并立于不败之地至关重要。

通过本课程，将以“目标”、“计划”与“决策”这三个能够实现有效管理的方面进行讲解，并结合现代企业管理中的管理实践为前提，通 过学习从根本上提升管理者目标管理与计划管理的能力，掌握目标设定、目标管理和绩效管理的工具与方法，并对于公司管理者进行决策能力的训练，协助企业落实目标管理，达成预定目标与计划，提升企业的经营绩效。

一、计划概述

1、计划的作用

2、计划的困境

案例：制定工作计划时的常见问题

二、计划的基础：目标

1、目标的含义及其作用

案例：沙漠猎杀骆驼的故事

案例：南辕北辙——《战国策·魏策四》

2、良好的目标的特征——SMART原则

案例：小和尚撞钟

三、传统的目标设立方法

案例：你的目标从哪来？

案例：石匠的寓言

四、目标管理（MBO）

1、目标管理的内涵

案例：L·佩里戈公司的目标管理

2、典型的目标管理步骤

3、目标管理的缺点

●强调短期目标

●目标设置困难

●无法权变

五、目标与绩效管理

案例：引进绩效管理 防止企业痴呆——有效执行

1、BSC（Balanced Score Card）（平衡积分卡——常用于公司年度目标的制定）

2、KPI（Key Performance Indicators）（综合制定关键岗位KPI，主要依据关键成功要素）

3、OKR（Objectives and Key Results）（目标与关键成果管理方法）

4、PBC（Personal Business Commitment）（个人业务承诺，为了便于理解我们称之为个人绩效承诺）

5、北森敏捷绩效

案例：全球绩效管理变革**实践

●Intel、Google、Linkedin、Face book等：OKR（目标和关键结果）

●GE：从EMS（绩效发展员工管理系统）——PD（绩效发展）

●微软：从KPI（关键绩效指标）——OKR（目标和关键结果）——“取消考核”，“The check in”

●IBM：PBC（个人绩效承诺）——Checkpoint（检查点）

6、BSC、KPI、OKR和PBC的区别与联系

7、案例讨论

●为什么微软等公司取消绩效考评？

●绩效管理=绩效评估

六、常见的计划方法

1、进度计划安排工具

●规划表

案例：公司人力资源部的一项管理培训任务

●甘特图

●计划工具：6W3H、PDCA、PRM

2、案例讨论——保险员推销的故事

●计划是目标的度量仪！！！

●计划是为不合理的目标寻找资源的。

●实现目标的行动必须是合理的，计划的核心是提供行动方案，不是分解目标。

●计划管理实质是制定计划、执行计划和检查结果。

七、决策

1、决策的含义

●决策与计划的联系与区别

案例：决策小故事——小偷偷洋葱被惩罚

2、决策的类型

●按照决策问题的可控程度分类（确定型、风险型和不确定型）

●按照决策问题的重复性程度分类（程序化和非程序化）

3、问题类型、决策类型和管理层次

4、决策制定过程

●步骤1：识别决策问题

案例：七个为什么

●步骤2：确认决策标准

●步骤3：为决策标准分配权重

●步骤4：拟定备选方案

●步骤5：分析备选方案

●步骤6：选择备选方案

案例：买车决策，有三种车型可供选择：A型；B型；C型

●步骤7：实施备选方案

●步骤8：评估决策结果

5、课堂讨论

●请结合所学决策知识，分析你的决策方式

●选择一个你最近做出的并且其结果对你具有重要影响力的决策，例如，报考哪一所大学？选择哪一个专业？或者做一份什么样的工作？

八、决策的理论

1、主要理论：古典决策理论与行为决策理论

2、完全理性与有限理论

案例：柏拉图的故事——错过的麦穗，带回的树

九、决策时容易犯的毛病

人的动物大脑往往会劫持我们的认知功能，我们有时候会受人的动物本能的驱使，做出非理性的和不合逻辑的决定。

永远不要高估了人的理性，人往往会做出一些非理性的决策。

1、决策过程中感官缺陷带来的偏见

案例：武功高手与《葵花宝典》

我们用自己的感官，体验和认识这个世界。。。

●解决问题不是解决动作上面，是解决思维里面，所有高手解决问题，永远是在别人脑子里解决问题。

●我们的感官是有缺陷的，譬如：我们的眼睛是有缺陷的，光线太强看不见，光线太暗也看不见；我们的耳朵是有缺陷的，超声波听不见，次声波也听不见…

●用有缺陷的感官仅能捕捉到事物的局部属性，这就导致我们对事物的认知是偏见。

2、决策过程中的领导者思维与导向

●重大战略决策往往是企业高管做出的，但通常在很大程度上也依赖于下属提供的现场信息。

●这些下属往往比高管更贴近市场本身，但往往会因为一些情感因素存在判断失误，他们甚至不能意识到自己的认知偏见。

●管理者在决策时的一项重要职能，就是识别并消除下属团队的认知偏见，提升决策质量。

3、决策过程中的非理性思维

案例：可口可乐的决策

1）过度自信：大多数灾难性错误决策的根源

●例1：“不管发生什么事情，*海军永远不会出现任何懈怠”——1941年12月4日*海军秘书长的表述，3天之后日本偷袭珍珠港。

●例2：“这里发生核泄漏的概率是一万年都难遇的”——乌克兰能源与电气大臣在切尔诺贝利核事故发生前两个月如此说道。

●过度自信的程度与犯错成本的关系

2）选择性知觉

案例：《从聊斋志异看中国男人的爱情观》

3）启发式（直觉决策）

4）有偏差的思维启发性

●锚定效应偏见

案例：亚历山大大帝是死于公元前500年之前还是之后？

案例：两家卖粥小店的故事

●可得性启发偏见

讨论：在*，下面两种情况哪一种更容易导致人死亡——被飞机掉下来的零件砸死还是被鲨鱼咬死？

●代表性启发偏见

●幸存者偏见

案例：亚伯拉罕·瓦尔德对盟军飞机击中的统计分析

●沉没成本错误（损失厌恶、认知失调）

1）规避损失

2）认知失调

费斯汀格的发现——幽灵末日教派

●框架效应偏见

●证实性偏见

十、决策的方法

1、群体决策与个人决策相结合

2、群体决策的优缺点

3、改善群体决策的方法

●头脑风暴法

●德尔菲法

●电子会议法

●名义群体法

4、管理游戏——“迷失丛林”