供应链管理课程大纲

随着中国企业的发展和转型升级，企业的采购物流与信息技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业的供应链现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

1.帮助企业正确的理解新时代的企业供应链管理的转型机制

2.帮助企业更好的面对时代挑战，有效应对风险，提升供应链管理能力

3.了解先进企业供应链管理理念和实用方法

4.了解大数据技术在供应链运营过程中的作用

一、供应链管理基础

●全球经济一体化及市场竞争特征

○21世纪企业面临环境的主要特征

○21世纪全球市场竞争的主要特点

○新的竞争环境对企业管理模式的影响

○供应链管理模式的战略性问题

○供应链管理在我国企业中应用的意义

【案例】风神汽车供应链管理的应用介绍

●供应链的概念

○供应链的基础概论、特征、目标

○供应链的不同类型

○供应链的结构模型（链状、网状）

【案例】杜邦：奇迹化生存

●供应链管理

○供应链管理产生的原因、基础、过程

○供应链管理的概念和作用

○供应链管理涉及的内容

○供应链管理的原则和要点

【案例】诺基亚和爱立信的命运

●供应链管理下的企业业务外包和扩展企业

○企业核心竞争力

○供应链管理下的企业业务外包

【案例】杉杉的供应链外包战略

○供应链管理下的可扩展企业

【案例】可扩展企业：博世公司

二、供应链规划与设计

●供应链规划**实践—SCOR模型

○什么是SCOR模型

○SCOR模型的五个流程范畴

○SCOR模型的流程定义

○SCOR模型的三个层次

○SCOR的项目路标

○SCOR的广泛应用及收益

●供应链的流程分析

○采购供应环节分析

○生产制造环节分析

○分销环节分析

○零售环节分析

●供应链流程的推/拉法分析

○市场预测生产型的供应链流程

○订单生产型的供应链流程

●供应链设计基础

○供应链的设计策略

○供应链的设计原则

○竞争战略与供应链

●基于生产型企业的供应链设计

○生产类型与产品的关系

○基于生产类型的供应链设计策略

○基于生产类型的供应链设计步骤

●基于产品的供应链设计

○设计产品时需要考虑的因素

○基于产品的供应链设计

○基于产品生命周期的供应链设计

●基于品牌核心企业的供应链设计

○基于品牌核心企业构建供应链体系

○基于品牌核心企业的供应链设计模式

○基于品牌核心企业的供应链设计的薄弱环节

【案例】美特斯·邦威的“虚拟”供应链

三、供应链的运营

●供应链运营的驱动要素

○构建供应链运营的结构框架

○供应链运营的驱动要素（库存、运输、设施、信息）

●供应链的合作伙伴

○供应链合作伙伴的选择

○供应链中的协同关系

○供应链环境下的有效协作

【案例】施乐供应链复兴

●供应链管理环境下的生产计划和控制

○传统生产计划与控制和供应链管理思想间的差距

○供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点

○供应链管理环境下的生产计划与控制方法

○供应链管理下生产系统的协调机制

○基于供应链的大批量定制生产与延迟制造

【案例】Alpha 软件公司的延迟策略

●供应链管理环境下的库存控制

○库存管理的基本原理和方法

○供应链管理环境下的的库存问题

○供应商管理库存

【案例】家乐福：从VMI中受益无穷

○联合库存管理与多级库存控制

○战略库存控制：工作流管理

○推动式与牵引式结合的库存管理模式

【案例】麦德龙逐鹿中国

●供应链物流管理

○供应链物流管理基本概念

○供应链管理环境下的物流管理

○供应链企业运作中的物流管理

○物流外包与自营的决策分析

○第三方物流与第四方物流

【案例】海尔物流

●供应链管理环境下的采购管理

○传统的采购模式

○供应链管理环境下的采购管理

○供应链管理环境下的准时采购策略

○供应商管理

○全球采购

【案例】沃尔玛：全球采购总部牵至深圳

●供应链运营的绩效评价

○供应链绩效评价的内容

○供应链绩效评价的作用

○供应链绩效评价的原则

○供应链绩效评价指标体系

○供应链管理绩效评价方法

○供应链绩效报告及激励机制

【案例】乐事薯片公司的绩效控制

四、供应链的信息化

●供应链与信息技术

○信息技术在供应链中的作用

○条形码及POS技术在供应链中的应用

○EDI及Internet技术在供应链中的应用

○EOS及OPS在供应链的应用

【案例】神龙公司基于EDI和Internet的信息组织模式

●新型供应链管理模式的信息系统应用

○快速反应（QR）与供应链

○在供应链中实施有效客户反应(ECR)

○在供应链中实施价值链分析（VCA）法

○联合计划、预测和补充系统（CPFR）

【案例】澳大利亚服装行业实施QR策略

更多课程详情请点击咨询专属客服

一、产销率。产销率是指工业企业在一定时期已经销售的产品总量与可供销售的工业产品总量之比，它反映工业产，反之则小。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。

二、产需率。产需率是指在一定时间内，企业供应链各节点已生产的产品数（或提供的服务）与其下游节点（或用户）对该产品（或服务）的需求量的比值。该指标反映供应链各节点间的供需关系。

三、产品出产（或服务）循环期。供应链产品出产（或服务）循环期是指供应链各节点产品出产（或服务）的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。

四、供应链总运营成本。供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等。反映的是供应链的运营效率。

五、库存周转率。库存周转率是指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。

六、准时交货率。准时交货率是指在一定时期内供应链各节点准时交货（或服务）次数占其总交货次数的百分比。准时交货率高，则说明供应链的生产（服务）能力强，生产管理水平高。

七、成本利润率。成本利润率是指供应链各节点单位产品（服务）净利润占单位产品（服务）总成本的百分比。产品（服务）成本利润率越高，说明供应链的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。

八、产品质量合格率。产品质量合格率是指供应链各节点提供的质量合格的产品（服务）数量占产品（服务）总产量的百分比，它反映供应链节点提供货物的质量水平。

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供供应链管理培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。