子公司总经理培训

集团型企业的经营版图中，集团所属的子分支公司的总经理或分支行长是集团化经营的真正关键点。特别是在当下，外部环境颠簸多变、内部资源收紧等多重压力下，子分支公司总经理作为产出的责任人和组织者，如何有章法地展开经营与管理努力，是他们所带领的业务单位能否降中重拾升势、乱中重建经营、难中重整队伍的关键，也是集团整体能否破局、再现高增长的关键。

有步骤地实施领导

有章法地推动队伍

输出更具行动力的队伍状态

更投入：值得我拼尽全力

更自主：当然应该这么做

更激情：奋力闯出好未来

更担当：方显我英雄本色

总结

重整旗鼓，率队投入到为再增长展开的行动中

突破关键难题

一个着眼点：用可靠的方法富有时效性和质量地突破经营难题

关注新遇难题的有效解决

如何有勇气应对再增长中的重大难题

如何有方法突破再增长中的重大难题

如何拥有解决随时出现的问题的能力

学习的主要内容：麦肯锡突破商业难题的利器与操作

7步突破法：界定问题-分解问题-淘汰诽非关键议题-制定议题研究计划-关键议题研究-综合结果并完善方案-实施及再循环

输出关键难题突破成果

可靠可实施的特定难题解决方案

掌握7步突破法的人员与团队

勇于挑战难题的组织风气

总能打赢的组织信心

总结

突破难题就能成功，总能突破就有信心--背后的支撑是可靠的方法

人力资源经营策略

一个着眼点：在人的领域降本增效，获得显性财务成果

关注一直被忽略的人的经营价值

如何在人力方面建立盈亏边际线？

如何通过具体的人员管理活动降本增效？

如何做出关联业务的扎实的人力资源规划？

如何提炼人力产出单元并构建人力产出逻辑？

如何让总经理真正具有人力资源经营才能？

学习的主要内容：从实践案例中研习人力资源经营策略与着力点

案例1与人力资源经营者模型

案例2与人的盈亏边际线

案例3与最小人力产出单元、产出逻辑

案例4与支撑业务目标与战略的人力资源规划

案例5与具体人员管理活动和降本增效

人员选用标准，关键人才获取，关键人才培养，服务期管理……

输出自身人力资源经营的新想法

获得在人的领域降本增效着力点的启发

人员管理作法、制度、政策的改进想法，做实人力相关工作

成为人力资源经营者，将人力资源也如财务资源般等同对待

挖掘出人力资源领域的巨大效益空间，打开

应当象对待钱一样对待人

降低其成本，扩大其收益，投入-产出的效果，人即产能

总结

用人管人经营人，拿到显性财务成果，打开再增长的新空间

合作方程式

一个着眼点：将不合作导向合作，把已有合作维持下去

一个经典管理演练活动

关注合作当中的种种挑战

如何判断己方的合作需求

如何促成、开启合作关系

如何遏止对方破坏合作的行为

如何运用理性、可靠的机制达成上述3个目的

学习的主要内容：合作方程式

1个目的：经营出持续、长久、满意的关系

1个澄清：各自的利益诉求从来不是合作的障碍，恰恰是合作的基础

1个基础：凭一己之力无法获得的利益-存在合作的需要

4个关键策略：首善策略；跟随策略；不计前嫌；持续一致

1个根本：为合作关系输出贡献

输出内外部合作的策略

确定内外部合作对象

改善或加强部门间协作的策略与行动要点

开启或维持外部合作的策略与行动要点

让组织拥有必能挽回局面重启合作的信心

总结

展开内部、外部合作

创新创未来

一个着眼点：凭借理性+工具+团队进行有意义的创新

一个创新实践案例

关注创新的行动框架与创意工具

如何不仅凭灵感而是凭理性产生众多创意？

如何运用创意工具更有效地创新？

如何保证组织中的创新幼苗不被铲除？

如何安排创新战略支撑再增长的努力？

学习的主要内容：创新三棱镜

创新的三棱镜模型：创新战略+创新管理+创新活动

创新战略。决策创新领域的创新版图；设计新竞争力的价值曲线

创新管理。创新发现机制、评审机制、培育机制（如何尝试、试错，资金，关注）、激励机制

创新活动。个体的创意思考；团队的共创操作；创意工具的传授与运用（概念延展法，反转沙漏，团队共创法…）

输出组织创新的框架安排

基于三棱镜模型改进组织创新战略、规则与政策的行动要点

掌握多个创意工具的人员与团队

勇于创新突破的组织风气

凭借自身人才和力量就能创新的组织信心

总结

以理性+工具+团队，探索新领域，产生新主意