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跟华为学战略:从战略到执行的高质量增长

培训对象: 各级管理者

课程目标: 做好战略评价和复盘,让战略规划到执行更加敏捷,匹配动态的市场变化

费用说明: 9800

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跟华为学战略:从战略到执行的高质量增长 课程介绍

课程概述/Overview

课程背景

谋无术则成事难,术无谋则必败。战略对于一家企业来说有着至关重要的位置,战略的成功与失败从根本上决定了一家企业的增长和成败。

企业是同时具备经济和社会两种属性的复杂生命体,这导致企业在增长过程中总会面临各种各样的机会选择,但资源永远是有限的,哪些机会是必须要抓住的,哪些是应该放弃的?这是对企业战略能力的考验。

课程**复盘华为、公牛和安克创新等**具活力的一批企业的战略实践,拆解业务领先模型(BLM)、七步成诗模型(麦肯锡7S)等,看战略如何从规划到良好的执行;如何通盘考虑,从愿景到战略到目标和关键任务,再到匹配的组织、人才和数字化,打造一个引领和支撑企业持续增长的系统。

常见痛点问题

1.战略概念纷繁复杂,难以分辨好战略和坏战略;

2.缺少使命、愿景和价值观的输入,战略难以明确方向和重点;

3.战略工作开展缺少章法、指引和边界,难以做出取舍;

4.横向不对齐,各业务和部门对于公司战略的理解不一致,难以形成有效配合;

5.纵向难落地,公司和上级认为战略清晰,下级不理解,难以形成自身目标;

6.不会洞察,看不清市场趋势,做一步看一步,导致战略迭代不够敏捷,总是落后于市场变化;

7.业绩增长靠机会和运气,没有持续增长的能力;

8.摸不准战略机会点,企业资源投错方向;

9.战略控制点不清晰,难以打造核心竞争力,陷入无效价格战。

课程收益

1. 为企业植入战略框架,统一战略语言

2. 看清外部行业趋势,挖掘市场和客户机会点

3. 分析自身优劣势,把握业务增长和组织发展机会点

4. 明确战略意图,确定增长目标,以及在战略意图指引下逐步构建核心竞争力

5. 设计战略控制点,实现差异化发展

6. 战略规划分解到组织绩效

7. 开好经营决策会,保障战略落地

8. 做好战略评价和复盘,让战略规划到执行更加敏捷,匹配动态的市场变化

课程时长

2天1晚(15小时)

课程大纲/Outline

一、统一战略语言,构建战略框架

1. 为什么做战略

1)**两个实例,互动讨论“好战略”和“坏战略”

恐惧和焦虑

野心和欲望

2)战略是伴随企业的成长逐步诞生和显性出来的:

**阶段:让自己和身边人变得更好

第二阶段:为更多客户创造更多价值

第三阶段:让世界变得更好

3)华为

**阶段:从通讯设备代理商

第二阶段:到全球通信市场三分,华为有其一

第三阶段:再到建设全连接的智慧世界

4)复星

**阶段:从企业咨询和城市规划

第二阶段:到基础设施开发和产业孵化(地产和医药)

第三阶段:再到全球资源嫁接中国动力(全球投资和产业整合),让全球十亿家庭消费者的生活更加健康、快乐和富足

3)战略的本质和企业成长的本质都是为更多的人创造更多的价值

思考:自己的企业正处在战略诞生的哪个阶段?

2. 什么是战略

1)老板的个人能力和眼光,能否替代公司的战略?

2)战略是在不确定的环境下,看十年,想三年,干一年

3)战略源于战争科学,是增长方式和方式的选择,战:明确方向;略:有所不为

4)战略既是科学规划出来的,也是自然生长出来的

5)公司战略解决方向问题:核心是企业架构的顶层设计

6)业务战略解决竞争问题:核心是各项业务的商业模式设计

7)组织战略解决能力问题:核心是平台或组织的能力架构识别和能力塑造

思考:自己的企业架构、业务商业模式和能力架构是否清晰?需要的核心能力是否具备?

3. 做战略的节奏

1)战略启动的节奏

逻辑节奏:在阳光灿烂的日子里修屋顶

市场节奏:当增量市场向存量市场转换的时候

组织节奏:当老板无法叫出所有同事的名字的时候

2)战略产出的节奏:长期主义

3)战略的产出的有鲜明的滞后性,战略层面正确的事,通常需要时间积累

思考:自己企业的战略启动了吗?战略启动和产出的节奏是合适的吗?

4. 做战略的角色

1)美国第101届国会众议院军事委员会对理想战略家的定义:

具备复杂环境下快速洞察本质的分析能力

拥有挑战现状的勇气,追求创新价值

能够有意识不断重构自身思考和决策系统的实用主义者

经历过多领域教育和实践的通才

2)华为的选择:

高层端杯咖啡仰望星空吸收宇宙能量

高层砍掉手脚,中层砍掉屁股,基层砍掉脑袋

3)字节的选择:

Context,not control,信息是**有效的赋能

全员共创目标和关键结果

思考:自己企业的战略负责人拥有怎样的特质?我们的选择是?

二、战略从规划到执行

1.战略的初心和原点:愿景、使命、价值观

1)愿景是企业对未来的期望和追求

2)使命是企业为了达成愿景而存在于市场中的原因

3)价值观是是企业对客户、员工和社会的承诺,体现了企业的信誉和社会责任

4)愿景使命价值观是战略得以执行的底座和重要保障

2. 清晰洞察市场,识别战略机会,明确业务战略

1)市场洞察的五个维度,所有的洞察是为了找到战略机会

2)看行业:宏观环境分析,看清整体经济大趋势,**价值转移驱动因素看行业

3)看客户:从客户的系统经济学来看客户和需求

4)看竞争对手和看自己:全方位分析竞争对手和自己的优劣势

5)看机会:吃着碗里的 看着锅里的 望着田里的

3. 从机会识别到创新焦点和业务设计

1)构建战略控制点,建立竞争壁垒

2)评估战略控制指数,确定增长能力

3)构建创新管理机制,创新带来突破

4)业务设计能帮助企业有效抓住机会点

5)业务组合:三个成长的地平线

6)谁是我们的客户?

7)客户为什么选择我们?

8)商业画布模型进行业务设计

4. 从业务设计解码出关键任务

1)战略解码的基本原则

2)战略解码的过程就是战略对齐,战略落地的过程

3)SP分解到BP,BP要分解到预算

4)围绕战略主题,解析战略地图

5)年度“必赢之仗”行动计划分解

训战演练(晚上进行专门的实战训练):复盘自己企业当前**核心的业务战略,绘制该业务的商业模式并解码关键任务,暨演练一个业务战略从规划到执行的完整过程。

三、战略与组织:能力建在组织上,权利放在流程中

1)组织能力是战略高效且有效落地的基础,需要匹配公司企业架构和支撑业务的商业模式

2)企业经营本质上是价值创造基础上的价值分配,在目标和激励明确的基础上谈授责和分权

3)华为:流程型组织

4)字节:赋能型组织

思考:我们希望把自己的企业建设成为怎样类型的组织?

四、 有效过程监控,战略运营闭环

1)战略从规划到执行的三个关键会议

2)统一的数据标准是过程监控的基础

3)厘清并明确任务关键控制节点

4)战略评价和复盘:不断审视战略与执行的一致性,确保组织长短期收益与持续稳定发展

思考:我们如何评价自己企业的战略从规划到执行的质量或者效果?

五、我们应该期待怎样的战略产出

1)知止:知止而后有定,定而后能安,安而后能虑,能虑才能有所得

2)守拙:衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴

3)亮剑:破釜沉舟,百二秦关终属楚

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