【课程背景】

本课程是以学员为中心能力导向的行动学习法，让学员努力多多，收获多多，确保效果。凡老师要求学习严格，学员努力，辛勤付出，训练能力，收获多多。能够保证上课效果。

本课程是在日本公司做产品研发和项目管理的实际基础上，结合大学教项目管理和企业项目管理培训的基础上设计的。项目管理是一项系统思考的思维，项目成功标准是让项目干系人满意，项目的决策，决定项目的成败，成功的项目管理，在论证决策阶段花很大的时间，高层领导参与决定论证，对项目成败的起着关键因素。

项目管理的时间（进度），质量，成功，利益相关者满意，是项目管理四大重点，不清晰的范围管理为失败根本，沟通的不对称，失真给项目管理带来管理的困难，监控反馈给项目管理带来修正机会。

    项目经理作为执行者，管理项目的人，对项目执行，监控起着关键作用。

项目成功，项目的前期决策占至少50%，项目的执行体系40%，运气其它10%。

老师所讲的一切，能让学员有可以执行的模板，可以应用到实际工作中。

【课程背景】

本课程是以学员为中心能力导向的行动学习法，让学员努力多多，收获多多，确保效果。凡老师要求学习严格，学员努力，辛勤付出，训练能力，收获多多。能够保证上课效果。

本课程是在日本公司做产品研发和项目管理的实际基础上，结合大学教项目管理和企业项目管理培训的基础上设计的。项目管理是一项系统思考的思维，项目成功标准是让项目干系人满意，项目的决策，决定项目的成败，成功的项目管理，在论证决策阶段花很大的时间，高层领导参与决定论证，对项目成败的起着关键因素。

项目管理的时间（进度），质量，成功，利益相关者满意，是项目管理四大重点，不清晰的范围管理为失败根本，沟通的不对称，失真给项目管理带来管理的困难，监控反馈给项目管理带来修正机会。

    项目经理作为执行者，管理项目的人，对项目执行，监控起着关键作用。

项目成功，项目的前期决策占至少50%，项目的执行体系40%，运气其它10%。

老师所讲的一切，能让学员有可以执行的模板，可以应用到实际工作中。

【课程对象】

中高层管理人员、项目经理、主管、工程师、项目职员等相关人员

【课程时间】

实战版2天

【课程目标】

1． 掌握项目与项目管理知识

2． 掌握如何制定项目管理计划，过程控制和跟进

3． 掌握项目管理的干系人和项目目标分析

4． 掌握如何进行项目决策和可行性分析

5． 能够把握如何进行项目立项与启动过程

6． 能够运用项目范围与时间管理

7． 提升项目经理管理能力，提高人力资源组织与团队管理

8． 提升项目沟通技能，特别是跨部门沟通规范

9． 掌握项目成本管理方法

10． 掌握质量管理

11． 掌握项目的风险管理

12． 掌握项目的采购管理

13． 掌握系统化的、高效能的项目管理的思维方式

14． 项目管理之道，领导、管理和技术同行，详细目标分解，专项组织架构，关注重点，项目化小组团队，配套管理制度，创新管理r

15． **课堂分组实战训练，掌握项目管理的主要方法论、应用案例、图表、模版等工具，学员课后即可“学以致用，立竿见影”。

（领导开训:强调学习的意义和纪律）

【课程情况】

     项目开始与理论讲解

小组模拟

  小组台上分享

团队探讨、演练

项目周期分解图 项目成果分享                    

项目团队导入

l 成立项目小组，每组5～6人

l 根据自己小组,选择实际工作中的项目为案例，讨论工作中的项目

比如：IT建设管理、互联网产品管理、信息化项目管理、销售项目管理、营销活动管理、专业管理

l 考核采用计分的方式,总分为每组的课堂的成绩和作业成绩

l 30%的时间作为互动时间,增加课程学习实操性，行动学习法

掌握组织结构和团队特点。

【课程逻辑】

1.识别项目需求、决策和提出解决方案

    项目需求，机会识别，可行性调查，项目论证，项目范围确定，提供解决方案 高层领导参与和重视

2.制定项目管理计划，有效执行

明确目标，双向沟通、互动，提案制度，合理组织架构，提高人员运作效率，全员参与，激励，优化，风险预防，培养人才

3.怎样提升项目管理技能？

    练习，实践，多练习

头脑风暴：您碰到哪些关于项目管理的难题？  每人提出自己所遇到的难题，IT建设管理、互联网产品管理、信息化项目管理、销售项目管理、营销活动管理、 老师将这些难题作为案例在整个课程中巧妙地穿插、分析、演练。

平时大家感觉到那些项目管理，比较难，是技术的问题，还是管理的问题，还是项目决策，还是领导支持，前期调查分析不足，什么是项目管理，有哪些困难？

【案例导入】

案例1：每个项目涉及相关的业务对口单位，需要与业务单位沟通需求和计划等，且运行类项目对业务要求较高，而业务口负责人缺乏软件项目管理知识，很难直接推进项目，往往都是业务口提需求，IT团队负责对接，但难以把控需求变更等过程管理；

讨论：如何确定项目管理的范围，分析项目干系人与识别方法是什么，？

1． 项目的成功关键是在那里，为什么？

2． 如何做好项目管理的沟通和项目的需求 ？

3． 项目管理前期决策决定项目的85%，为什么？ 

**章、项目与项目管理  （短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

（一）、项目与管理

    1．项目定义

    2.项目的特征

1 讨论：什么是项目？

2 模拟练习：一次结婚婚宴，要从那些方面准备？

（二）、项目与项目管理

1. 项目与运作

2. 项目管理特点

3. 未来企业管理的三大支柱

（三）、项目成功的“金三角”和制约项目成功的因素

1. 时间（进度）

2. 成本

3. 质量（绩效）

4. 确保项目成功措施的“金三角”，领导，管理，应用

5. 项目目标定义

6. 项目目标SMART原则：

结合公司实际，如：自主研发类、项目外包类、人员外包类、系统引进类

进行项目目标练习

² 描述项目背景

² 项目目标主要内容：时间，费用，质量

² 阶段性目标：

（四）、项目生命期的主要阶段

3 1．项目的生命周期

4 2．讨论：我们公司不同项目生命期，工作量和投入是怎样的？

（五）、项目管理的五个过程组

1. 启动，

2. 规划，

3. 执行，

4. 控制，

5. 收尾

（六）、项目管理的十大知识领域

      整体管理， 范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，

采购管理，沟通管理，风险管理，人力资源管理，项目干系人管理      

（七）、项目管理中常见的问题

讨论：项目管理中有哪些问题，如何预防？

案例讨论：狂热启动，失败告终

第二章、项目决策（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

（一）、项目决策方法

1. 波特的五力模型

2. 从“竞争战略”到“蓝海战略”

3. 项目决策的“四项基本原则”

4. 项目决策的SWOT分析方法

² 生产因素

² 市场因素

² 财务因素

² 人力资源因素

² 管理和其它因素

5. 项目决策的风险分析方法

6. 项目决策的财务分析方法

7. 项目决策树分析方法

8. 项目立项评估技术

9. 项目启动和项目团队

讨论：项目职能经理权限，对项目选择影响？

怎样开好项目启动会议

（二）、项目规划阶段

1. 上新项目的机会分析，一般内容

2. 项目的规划

3. 项目规划成果----项目计划书

4. 项目规划的子过程

5 讨论：你们公司是如何规划整体项目计划？

（三）、项目实施阶段

1. 项目的实施准备

2. 项目计划执行

3. 项目控制

（四）、项目收尾阶段

1. 项目验收

2. 合同收尾

3. 行政收尾

4. 总结、评价

6 讨论：你是如何规划整体项目计划？

模拟练习：你们公司各阶段角色和需求分解？

练习：结合公司实际，进行项目管理的决策，运用到刚学的工具。

第三章、项目管理一般过程 （短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

（一）、项目启动阶段

1. 项目评估与论证

2. 项目核准与批准

3. 项目资金筹集

4. 项目启动和项目团队

讨论：项目职能经理权限，对项目选择影响？

怎样开好项目启动会议

上级组织宣布章程

◎向项目经历授权

◎介绍项目总体背景

◎介绍项目的目标

◎介绍项目的范围

◎介绍项目的工期

◎介绍项目的成本

◎介绍项目的验收标准

◎介绍项目的主要干系人

◎介绍项目整体管理流程

◎介绍项目的工作分解

◎介绍项目的组织结构

◎介绍子项目的分工

◎介绍项目人员的分工

◎分发项目人员的通信录

◎团队成员的问题与答复

◎组织获得项目成员的承诺

（二）、项目规划阶段

1. 上新项目的机会分析，一般内容

2. 项目的规划

3. 项目规划成果----项目计划书

4. 项目规划的子过程

讨论：你们公司是如何规划整体项目计划？

（三）、项目实施阶段

1. 项目的实施准备

2. 项目计划执行

3. 项目控制

（四）、项目收尾阶段

1. 项目验收

2. 合同收尾

3. 行政收尾

4. 总结、评价

讨论：你是如何规划整体项目计划？

模拟练习：你们公司各阶段角色和需求分解？

第三章、项目整体管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

(一) 合同：项目管理的宪法

1、合同：项目管理的宪法

(1) 项目计划的制定

(2) 项目计划清单

(3) 制定项目章程

(4) 项目的变更，控制。

           项目章程案例：

² 选择项目及确定项目经理；

² 项目里程碑的重要性及故事分享；

² 项目的制约、假设的举例。

  2、实战演练

根据公司实际情况，制定项目管理规范和标准，并使各部门项目经理能够认可并执行，有助于我们部门对公司各部门的项目进行整体管控；

  （1）案例学习，小组讨论

   （2）沙盘实战演练：利用模板工具制作项目章程     

第四章、范围管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

（一）、项目范围管理定义

1. 产品范围

2. 工作范围

3. 项目范围计划

4. 项目范围说明

案例：1公司属于低成本航空公司，在低成本发展过程中处于较为关键的阶段,如何进行工作分解

（二）、怎样制定项目工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)

1.可交付成果的分类

2.工作分解的一般步骤

3.工作分解的原则和注意事项

4.项目工作分解结构表

5.工作责任分配矩阵

工作分解案例：

1项目外包类工作分解

每个项目涉及相关的业务对口单位，需要与业务单位沟通需求和计划等，且运行类项目对业务要求较高，而业务口负责人缺乏软件项目管理知识，很难直接推进项目，往往都是业务口提需求，IT团队负责对接，但难以把控需求变更等过程管理；

 项目练习：根据上述情况，选择实际项目，进行项目范围练习

第五章、项目时间管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

（一）、怎样编制项目任务书

（二）、怎样制定项目活动排序

1. 项目进度管理

2. 工作关系的分类

3. 网络图

4. 关键路径图

（三）、怎样制定项目前导图

（四）、怎样用“关键路径法”计算项目的工期

（五）、确定关键工作和关键线路

练习：根据工作实际，选择实际项目，关键工作和路线是什么？

（六）、怎样用“甘特图”安排项目的工期

（七）、练习：营销活动管理时间排序练习

（八）、怎样编制项目里程碑计划图应用案例

第六章、项目人力资源管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

（一）、项目组织结构分析？

1. 职能型

2. 项目型

3. 矩阵型

4. 项目和职能经理权限

讨论：项目和职能经理权限，对项目选择影响？

   各种组织结构对项目执行力的影响是什么？

(二) 、项目经理的职责：

² 计划

² 组织

² 控制

² 协调利益相关者

(三) 、项目经理的技能

² 领导能力

² 人员开发能力

² 沟通技能

² 人际交往技能

² 化解压力能力

² 问题解决能力

² 时间管理能力

² 授权能力

² 应变能力

(四) 、项目干系人

² 什么是项目干系人，

² 项目干系人的需求是什么，

² 如何平衡需求？

(五) 、项目团队管理

² 项目团队成长阶段

² 有效的项目团队

² 团队有效工作的障碍

² 做一个有效的团队成员

² 团队建设

² 团队的冲突处理

² 解决问题九大步骤

讨论：业务部如何管理团队？

(六) 、怎样制定项目责任分配矩阵

(七) 、怎样制定人力资源甘特图

(八) 、分组实战训练与点评

讨论：项目干系人与识别方法是什么？

模拟练习：项目人力资源规划？                      

第七章、项目成本管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

（一）、怎样制定项目的费用预算

1. 项目的成本管理定义和分类

² 资源计划

² 成本估计

² 成本预算

² 成本控制

 项目成本计算方法

从上到下制定预算

从下到上制定预算

2. 直接费用，间接费用，管理费用

讨论：你们公司怎样进行成本管理的？ 

3. 挣得值方法分析成本 费用

4. 成本预算改进

5. 如何处理费用与时间，质量关系

 案例练习：基站维护项目成本预算分析

第八章、项目质量管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

质量大师的声音-戴明

P：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准

D：实施：按计划逐步实施具体工作

C：确认（检查）：确认并检查实施的效果

A：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施

（一）、项目质量定义

1. 项目质量管理定义和分类

² 资源计划

² 成本估计

2. 项目质量规划

3. 质量保证

4. 质量控制

5. 项目质量管理基本原则

6. 项目质量管理的方法和工具：

控制图

要因分析图

流程图

 案例练习：1. 不同类型的项目包含不同的项目节点，无法制度统一的项目管理流程，例如：自主研发类、项目外包类、人员外包类、系统引进类等原因分析及改进措施

            2. 项目管理人员项目管理效率低原因分析及对策      

第九章、项目沟通管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

（一）、项目沟通管理介绍

1. 项目管理沟通作用

2. 项目沟通的工具和技术

3. 沟通的障碍

4. 项目经理沟通矩阵图

5. 怎样做好项目干系人的沟通

6. 项目团队成功的黄金法则

（二）、分组实战训练与点评

1．讨论：项目沟通计划是什么？

2．模拟练习：IT项目经理沟通矩阵图

信息项目经理沟通矩阵图

第十章、项目风险管理（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

（一）、项目风险的定义

风险的特征

成功风险管理原则

风险管理工具表

1．讨论：互联网产品管理风险项目管理表

第十一章、项目采购管理和总结报告（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

（一）、项目采购管理的内容

采购的计划管理

采购合同管理

风险管理工具表

1．讨论：IT部采购合同管理

第十二章、项目管理之道（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴）

一、领导，管理和技术同行，领导是关键

（一）、领导先行

（二）、项目管理，管理与技术同行

（三）、技术先行的误区

（四）、项目化管理组织

（五）、前期决策是关键

二、公司从上到下目标明确，加强项目管理推动力

（一）、为什么要推行项目管理

（二）、扩大宣誓会议

三、专项组织架构，常规化

（一）部门组织设置

（二）项目协助部门专职人员

（三）总经理办公室项目领导

1. 事务团队——有关项目的骨干团队，工作

2. 产品团队——对与生产有关的成本单位进行定义。

3. 流程团队——有关流程成本单位的定义

4. SE团队——在制作成本数据库时，应根据各团队请求的成本资料制作用于项目开发的数据库。

5. 项目团队

四、大题细做

考虑项目周全

五、关注重点

   关注项目的关键路径，关键点，关键

六、战略**

  战略方向决策成败，方向错了，执行力越好，损失越大。

七、以人为本

   关心员工，关心相关利益人

八、项目化小组

（一）、动员小组成立

（二）、成果展示推广会议

（三）、合理化建议

九、项目管理配套制度

（一）、管理制度

（二）、绩效制度

（三）、相关制度和流程，表格

十、全公司，项目管理推进

（一）、公司项目化管理

（二）、各部门推进项目化管理          

项目管理练习书面的方案综合评比，项目管理做顾PPT综合大比武。

综合评价，学习的收获，感想，如何应用实际中，以及行动计划。

项目管理沙盘训练总结

总结与答疑