项目总视角下的项目计划运营与施工管控

课程背景：

伴随着史上**长周期的的房地产调控，地产行业的技术、商业模式、生产要素、行业政策发生了深刻的变化，行业集中度大幅提升，企业之间竞争空前加剧。以往依靠捂地，实现大幅增值的方法不但在法律上行不通，在实践中也已经一去不复返了，品质竞争、高周转成为行业普遍要求，在此形势下，各企业都开始苦练内功，希望依靠运营管理实现增值。

项目层次的运营管理不同于集团及区域层次的运营管理，项目总视角下的运营管理目标是什么、重点是什么？项目负责人的运营职责有哪些？项目总需掌握哪些关键知识，如何做好内部的设计、报建、成本与工程的协同，如何管控设计院、总包、监理以有效管理运营风险？

我们理解金融街关于此课程的需求，希望**案例分析、学员思考与师生互动，有效提高项目总及相关人员的实际运营管理水平，**内外各部门的协同，实现项目实体进度的保证和质量的提升，从而创造竞争优势。我们相信在下面的沟通中，双方对目标与路径的理解会更加一致，本次课程一定能取得预期中的效果。

课程收益：

1、学习项目运营管理关键，提升项目总的操盘实战能力

2、掌握项目层次上运营管理体系的核心内容和实施方法

3、借鉴标杆企业的运营计划管理操作方法和成功经验

4、学习开发关键业务，促进各专业协同，提升管控效果

5、掌握部门协同与运营管理的核心能力要求与方法

主要内容：

一 项目层级的运营管理特点      

随着地产行业的技术、商业模式、生产要素、行业政策的深刻变化，企业竞争空前加剧，以往依靠捂地，实现大幅增值的方法已行不通。运营作为推动项目顺利进展的中心部门，面临着巨大的内外压力。为解决上述挑战，近年来，不少企业模仿标杆建立多层级的运营组织，而为了提高运营的权威性，提出大运营概念，把预算、成本、工程等纳入运营。这种做法是否有效？分公司及项目层面如何设置灵活有效的运营组织，如何界定相关人员的职责，才能有效推动项目？

通常运营管理有四大抓手：决策管理体系、计划管理体系、风险管理体系、流程优化管理，但对项目层级的运营管理来说，**重要的是计划管理的有效落实。在营销目标指引下，以现场施工顺利推进为主线，其它部门配合协调，是分公司及项目层级运营的**主要工作。

项目总是推动项目运营落实的关键。不管承认与否，项目总首先要有搞定内部关系的能力，才谈得上协调；其次，项目总对项目全过程风险都要熟悉，对开工前的风险更要认真调查，绝不能发生机械进场后，才发现还有各种矛盾潜伏着……

分享：某新锐运营组织保障.PPT（XH）

案例：某标杆项目停工分析（某企业项目总开工后才发现周边村民矛盾，项目停工）

二 项目关键任务的运营管理要点

项目运营成功的四大关键任务（快速开盘、快速销售、品质管理、成本管控）。实现运营成功的关键是相关工作的前置管理与部门协同。

部门如何协同才能实现项目快速开工

² 规划设计前置管理、勘探与临设前置管理、总包及基础招标前置、报建协调

² 除了前置，还要注意什么？

分享：B企业前置运营要点

如何组织展示区开放才会快而美。一般企业展示区从开工到开放要4个月以上，而标杆可以在1、2个月实现，差距究竟在哪里？

² 展示区计划管理要点

² 图纸与招采配合要点;

² 主体景观装饰管理要点

案例：某标杆展示区运营策划PDF

装修与管网阶段的穿插施工管理。

² 精装修移交与穿插施工要点

² 室外工程的各部门协同管理

² 如何解决工作面、移交质量等问题。

分享：V企业室外工程管理策划PPT

分享：某标杆精装移交要点PPT

为什么说品质管理的核心是图纸与工艺

² 如何保证图纸、方案质量-图纸可施工、少错漏

² 如何协同设计、工程、成本有效管控设计院

² 如何协调内部部门对图纸的输入与审图管理

分享：某标杆审图要点

² 如何保证工艺质量效果-粉刷、地坪如何防空鼓、开裂，

² 关键部位防渗漏的专项研究

分享：防渗漏探讨PPT

Ø 样板管理不仅仅是施工样板的管理

² 设计效果样板如何与成本协同

² 招采如何协同把控材料质量（目前市场上劣质材料层出不穷，标识、证件、送检、检测报告及材料本身各种作假手段五花八门，甲方如何拥有一双慧眼）

² 工艺样板如何避免形式主义（一个标段只做一套样板的做法是起不到样板引路作用的。）

² 设计与营销样板品质如何控制Ø

分享：景观示范区与样板房管理常见问题分析

实测实量如何才能表里如一？

案例：某项目因砼强度停工5个月，XX集团因砼不合格，工程拆除

运营管理应把握的四类重点项目：新团队、新队伍、新业态、新技术。

三 运营计划管理与控制要点

标杆企业的三级计划管控与调整要点

展示：WD某项目计划、LH商业全景计划

Ø 运营如何协调各部门的计划，解决项目总计划的可行性

² 如何制定有效、可执行的项目计划（程序、方法、手段）

² 三级计划体系的管控看如何收放自如、掌握关键

² 及时根据市场与项目推进回顾

² 严格的责任追究管理才能保证执行

² 项目层级的运营会议管理

分享：某标杆项目各级计划及分解（十一次运营会议管理等）共9个表格

运营计划管理的五方面控制重点

² 集团或分公司的计划关键点

² 对项目收益影响大的环节、专业能力弱的部门

² 对一线进度影响较大涉及多部门协作的如关键招标、关键报建

² 直接影响收益与品牌的节点如开盘、开放、交付

² 影响客户感受的质量敏感点与停检点

进度延误的三大因素与对策。不清楚计划延误的主要原因就不能提前防范风险，也无法做到有效抢工。项目进度延误的三大因素：甲方原因（图纸、招标、手续、资金），施工方原因，外部原因。

如何进行跨部门的进度协调。协调过程：协调部门确定-计划目标沟通-事项及要求沟通-表格跟踪-应急与补救措施制定。协调方法：个人关系、资源整合、提供工具。

案例：某项目一层交房样板装修

加快进度的三大方法

² 技术方法：WBS工具、关键线路、并联工程、优化方案

分享：某标杆住宅全景计划

² 组织方法：主要管理人员与班组调整、工作协调

² 经济方法：加大投入（人材机时间），合同奖惩

案例：如何保证甲方年度计划执行-龙湖施工年计划制定

四 项目运营管理常见问题

设计成果管理。货值**大化是基础，基于竞争力的**终决策才是关键！

² 片面关注货值**大化。某企业在三级城市的一个项目，基于货值**大化，增加了5000万货值，但成本增加近4000万，这样的**大化是否合理？

² 面积赠送等没有产生效果甚至严重影响形象。面积赠送是提高竞争力的重要手段，但也带来后期改造的风险与成本的增加。后改造如何做才是较好的选择？

Ø 关键成本控制各自为战，没有统一策略。

² 如何让各部门掌握成本管理的基本方法。某项目营销人员知道一篇微信推广文章8000元太贵，但不懂如何控制，成本人员说不懂营销，提供不了建议。其实要解决这个问题，根本不需要懂营销！

² 成本控制主要靠经验，没有系统方法。片面学习标杆指标与做法，没有理解其精神实质。

² 成本适配只知道在材料设备上下功夫，施工往往是**低价中标，三流的队伍，一流的材料设备，**后很可能是三流的效果，根本起不到打动客户的作用。

² 车库成本究竟如何管理？如何才能真正控制单个车位的面积，传说中的自走式立体车库是怎么回事？万科、龙湖、中海等标杆控制车库成本有哪些方法值得借鉴？

分享：各标杆车库成本如何管理PPT。除了控制单个车位面积，还要控制什么？除了**管线综合压缩层高，还有什么黑科技能大幅降低层高？

² 成本招采如何应对高周转的特殊风险。如何快速定标、如何应对行政罚款与费用增加，如何在图纸不完全确定的情况下，减少模拟清单招标的风险。

Ø 报建管理如何保证项目实施。影响报建进度的关键因素是什么？报建采用帅哥美女策略有用吗，报建如何与成本协同？如何与政府相关人员建立良好的关系？

五 运营管理如何落实到施工管控上

Ø 没有有效的施工管控，就不会有成功的运营管理。项目总及运营负责人不仅要对施工中的关键环节清楚，还要向前延伸到考察与合同起草阶段。

Ø 为什么说甲方才是事实上的总包-对开发行业中甲方地位的清晰认知是有效运营管理的前提

Ø 优秀甲方能力的四个方面（识别、吸引、管控、培育）

² 供应商管理的常见问题-什么才是符合标准的供应商？供应商不是越强越好。

² 总包考察如何炼就火眼金睛？为什么不能照搬万科等标杆的总包考察标准？

² 供应商考察怎样才不会被迷惑（绝对实力不等于与相对实力，态度比实力更重要，企业与个人诚信如何判断）。

² 为什么要关注关键人财务能力的变化（对外投资、项目垫资、无序扩张，导致管理能力跟不上，是优秀合作伙伴蜕变为问题单位的关键）

讨论：是否需要考察施工单位总部，施工单位是否允许挂靠投标，为什么前十名企业的项目不应列入考察计划？

Ø 管理好总包、监理才能纲举目张

² 良好的开端是成功的一半（充分重视进场交底会、首次工程例会、首次验收、首次考核）

² 知己知彼才能百战不殆（人员数量、主要人员能力、主要班组情况，分配机制与公司的真正关系，开工一个月必须搞清楚）

² 如何按合同管理。奖惩是否要都要严格依据合同？合同中模糊的地方怎么办？工程部是否有一定的财务收支权？

² 如何**合同条款实现对监理的有效管理？（绩效标准、人员配置标准、奖金比例及发放）

分享：标杆监理单位管理办法

² 如何**考核提高供应商管理水平

² 资源如何整合。谁是你的资源，如何积累资源，整合的几种方法。

案例：政府等关系推荐的单位管理案例

Ø 甲方必须是管理工程师与技术工程师的统一

讨论：展示区抢工时质量安全文明相对较松，开盘后如何扭转这种局面？

分享：某标杆企业项目工程后评估

六 项目交付管理如何顺畅

在手工操作为主的建筑市场，质量缺陷在所难免，客户权利意识提升带来了巨大的维修压力，良好的投诉与维修处理，既可以提高客户满意度和对公司品牌的认知度，又能对运营管理的有关工作提供有效的反馈信息。

1交付前分户验收检查督导---“一房三验”

² 项目部的验收整改

² 项目开放的验收与整改

² 物业接管验收

分享：某标杆房企的集团交付评估

2工程竣工交付后管理

² 物业接管验收准备会  

² 物业接管验收

² 保修工作的组织及管理          

展示：某项目收尾问题检查表、某项目施工阶段的开放组织

3客户入住及客户服务管理

² 入住前准备工作

² 交房策划与工程配合

² 交付阶段的快速反应直接影响客户认知

² 交付阶段是项目管理的**后一道防线

   分享：某标杆项目交付评估总结

   分享：如何在成本严控的情况下保证交付效果PPT

主讲老师简介：

刘祥老师

南京大学工商管理硕士（MBA），工学学士，高级工程师。20余年工程与标杆房企任职经历；原龙湖地产工程总，现分管某标杆房企的工程、成本招采与设计管理 ，曾任职龙湖、万岳、润枫国际、德锐咨询、江苏省建科院等行业领先企业；先后担任过项目经理、工程经理、工程成本与招采总、项目总经理、副总经理等职。刘老师既有优秀外企规范的项目管理实践，又有多个标杆地产企业大型商业与住宅项目的直接管理经验,直接管理过的项目面积超过300万平方，在不同性质与规模企业中负责过从设计、施工与材料的一线招采与条线管控。他的专长领域包括运营管理（精细化、大穿插、精装修等）、招采及合同管理、房地产运营管理、地产成本管理等，是一位实战型的房地产专业培训师。

主要管理经验

n 龙湖水晶郦城等项目的工程与成本管理。

n 江苏省建设厅办公楼、南京市政府办公楼等工程管理与精装、机电的招采管理。

n 南京国际学校、欧尚超市（南京汉中门店）、上海均瑶国际广场、上海新国际博览中心等项目的项目管理。

n 南京丰盛成本管理咨询

n 湖北风神新能源公司运营管理咨询

n 重庆某地产公司工程与成本管理咨询

n 山东XX商务区项目成本、工程及设计管理。

n 目前负责某地产集团工程、招采成本与设计管理。