您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 销售管理 > 销售技能 > 战略大客户管理

朱冠舟

战略大客户管理

朱冠舟 / B2B企业业绩增长导师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 深圳

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

【课程背景】

大客户是企业的核心资产,对大客户的识别和争取,已经成为行业竞争焦点。20%的大客户带来公司80%的业务,80%的项目和收益来自20%的大客户,而数量众多的中小客户所带来的零散项目只占其营业收益的20%,谁抓住大客户并真正保留住大客户谁就占领了竞争的制高点。

但是,大多数企业在经营大客户过程中,缺乏一套具有前瞻性的经营理念和系统的方法、工具,导致大客户经营过程中存在巨大风险,问题如下:

只有20%的销售人员具备大客户销售能力,这些销售精英贡献了公司80%业绩的同时,也控制了公司80%的大客户资源,坏现象是公司年度业绩增长乏力,新年度挑战性任务指标却很难分解下去;

老客户要么流失率高,要么后续贡献业绩产出低,不懂得如何做大客户经营,不理解老客户的核心业务、任务、战略和未来发展方向,不能持续挖掘出老客户的有效商机(客户价值**终的体现是客户愿意一直向你买单,老客户年年有产出);

管理者不掌握大客户销售团队能力复制的方法和工具,业绩过于集中在老板或部分少数销售人员身上,一旦优秀的销售管理者或销售代表离职,将给公司业绩的达成造成巨大风险;

公司“一把手“或销售团队负责人个个都是“打大单”高手,单打独斗的能力极强,但鲜有人会做、愿意做(打破管理者的“舒适区”)系统化的销售管理工作,这些复杂、高难度的销售管理工作往往交给一些没有销售经验、管理经验不足但却很信任的“销售助理”来完成,结果是销售管理形同虚设;

销售管理者或部分销售代表单个大客户商务关系突破能力很强,但却不会制定产品解决方案策略(给出产品方向并指导研发)和销售策略;

对主要竞争对手的了解很浅显,掌握点竞争对手的“片面”或“皮毛”信息就认为很了解对手,无法针对竞争对手和客户需求制定出差异化的竞争策略;

虽然拥有所谓完善的客户关系管理系统(CRM软件,钉钉系统,微信管理),但大客户的销售过程管理仍然存在不透明、不可控,甚至数据和信息造假的现象,销售团队的工作饱和度及销售推进的有效性无法评估(销售周期长,销售成本高),商机储备、销售成交与回款预测的准确性差,销售过程管理存在“黑匣子”;

人力资源部门扮演的角色大部分是“基础人事”工作(简单的招聘、劳动纪律管理、入离职手续办理、绩效统计和发工资),不能协助公司“一把手”或销售管理者制定出科学的、有效的、能够激发销售团队“热忱”的薪酬和绩效方案;

有能力的销售人员招聘不到或找到后留不下来,经验不足、能力差的销售人员培养出来后又流失到竞争对手那里,销售副总要么培养不出销售中层管理者,要么(任人唯亲地)提拔出来的销售干部不会带团队;

公司“一把手”或销售管理者缺乏一套系统的大客户经营理念、方法和工具,不知道如何建立一个可持续发展的销售管控体系 … …

【课程收益】

提高销售人员大客户识别及挖掘能力

实现销售过程的可视化管理

提高销售型市场活动策划与公关能力

掌握销售团队能力复制的方法及工具

提高销售人员公关及销售技能

培养大客户销售人员的职业素养

缩短大客户的签单周期

提高大客户签单/统签的能力

提高销售与回款预测的准确性

提高销售团队的人均单值

提高销售团队制定产品方案和竞争策略的能力

建立大客户销售团队岗位胜任力模型

提高销售管理者的综合运营管理方法、工具

掌握销售团队的薪酬与绩效方案的设计方法和管理能力

培养一支能打仗、打恶仗、业绩翻番的“有狼性”销售团队

建立一套可持续发展的销售管理体系

… …

【课程特色】

大客户销售理论、方法、工具和实战案例结合,突出实用、实战;

突出大客户营销重点、难点,有针对性讲解,学员易吸收、易消化和易实操;

现场实操练习、讲解答疑,实时与老师交流、互动;

老师普通话标准,思维逻辑能力强,课程幽默、生动活泼,现场互动热烈 … …

【课程对象】董事长、总经理、营销副总、事业部总经理、分公司总经理、销售总监、销售经理、区域经理、销售代表;市场总监、市场经理、市场专员;销售运营总监、销售运营经理、销售运营专员、销售助理;渠道总监,渠道经理,渠道专员

【课程时长】 1-2天(6小时/天)

【课程大纲】

一、大客户识别与划分

1、大客户定义

2、为什么要拓展终端大客户?

3、如何识别和划分大客户?

4、大客户有什么价值?

5、大客户的“珠峰效应”

案例1:某高科技上市公司的大客户划分

案例2:某制造业上市公司的大客户划分

现场分享/讨论:

1、公司哪些部门和人员在经营大客户?

2、哪些资源聚焦在大客户?

3、现有的大客户为公司创造了哪些价值?

4、如何建立大客户经营风险预警机制?


二、销售漏斗管理

1、销售漏斗定义

1)P0-“地盘阶段”的管理内容和重点

2)P1-“销售线索阶段”的管理内容和重点

3)P2-“商机阶段”的管理内容和重点

4)P3-“初步认可阶段”的管理内容和重点

5)P4-“认可/投标阶段” 的管理内容和重点

6)P5-“商务阶段”的管理内容和重点

7)P6-“成交阶段”的管理内容和重点

2、“六大销售重点”管理

1)商机挖掘管理

2)销售过程管理

3)销售的有效性管理

4)销售人员能力管理

5)销售人员激励管理

6)销售结果的可预测管理

3、“三大关键用户”管理

1)关键用户一:关键决策者(KDM)

2)关键用户二:关键影响者(KI)

3)关键用户三:关键使用者(KU)

4、“五个客户关系等级”管理

1)CR1:“铁杆”支持者

2)CR2:友善者

3)CR3:中立者

4)CR4:对手“铁杆”支持者

5)CR5:坚决反对者

案例1:某上市公司的大客户线索/商机挖掘渠道分享

案例2:某上市公司销售漏斗管理经验分享

现场讨论:

1、不同销售漏斗阶段的管理重点是什么?

2、销售漏斗的管理价值是什么?

3、是否有明确的周、月、季、年度商机挖掘计划?

4、商机与月度考核如何挂钩?

5、如果商机80%都是四季度或明年商机,怎么办?

6、是否有明确的年度、季度和阅读商机储备数量/金额要求?

现场练习:请根据销售漏斗原理,设计适合自己公司的销售管理漏斗

三、市场活动策划与过程公关

1、市场活动的目的

2、市场活动的主题策划

3、活动目标客户角色定位

4、市场活动规模控制

5、对活动主题演讲者要求

6、客户邀请及过程公关

7、会议礼品准备

8、成功销售与客户黏着度的关系

案例1:某著名上市公司样板客户经验交流会

案例2:某著名上市公司XXX高峰论坛

现场分享/讨论:

1、市场活动能带来什么价值?

2、如何策划能带来销售业绩的市场活动?

3、邀请大客户领导参会的困难点有哪些?有哪些成功经验和技巧?

4、各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色?

5、市场活动的演讲者应具备哪些能力?

6、如何利用市场活动进行有效营销?

7、如何评价市场活动效果?

四、大客户销售技巧

1、优秀销售人员的言行举止

2、如何对销售团队进行销售能力复制?

3、如何做到顾问式营销?

4、有效的客户拜访

5、如何宴请大客户?

6、送礼的学问

7、倾听、提问与赞美的学问

8、掌握提问技巧

9、成功的客户接待

10、与客户会议前要做好哪些准备?

11、需要销售人员思考的问题

1)为什么选择销售作为你的职业?

2)做销售**大的困难和挑战是什么?

3)什么是大客户销售好苗子?

4)销售人员应具备哪些职业态度?

5)勤奋度和敬业度为什么非常重要?

6)什么是“软腰”的功夫?

7)顶级销售人员有哪些特征?

案例1:广东东莞某制造业上市公司大客户成功销售案例

案例2:广东深圳某高科技上市公司大客户成功销售案例

案例3:江苏南通某制造业上市公司销售团队能力复制案例

案例4:日本首相安倍“软腰”的功夫

现场分享/讨论:

1、完整、标准的销售工具的价值?

2、如何进行知识和能力的有效复制?

3、如何低成本、低风险突破商务关系?

4、销售人员如何做到顾问式营销?

5、顶级销售人员有什么特征?

6、反思销售团队,**大的困难和挑战是什么?

五、竞争分析与策略制定

1、竞争对手识别

2、竞争对手SWOT分析

3、与竞争对手对标的六个维度

4、如何制定竞争策略

5、需要思考的问题:

1)正在拓展的大客户项目的竞争对手是谁?

2)竞争对手的客户经理叫什么名字?

3)对手的客户经理拜访这个大客户多少次?

4)对手的哪些领导拜访过这个大客户?

5)对手有哪些样板客户,客户评价如何?

6)对手在哪些细分市场做的好,市场占有率?

7)竞争对手产品的优势和劣势是什么?

案例1:某上市公司天津分公司与竞争对手“对标”案例

案例2:某上市公司成都分公司大量替换竞争对手客户案例

现场分享与练习:

1、描述企业1-3个主要竞争对手?

2、简单描述竞争对手的市场份额?要有数据

3、分析你的竞争优势(例如:研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)?

4、针对每个竞争对手,描述出相应的竞争策略?

5、每个策略给出一个word文档,PPT**。

六、大客户投标管理

1、招标的概念、形式和步骤

2、标书发出的时机

3、投标文件制作注意事项

4、评分标准及评标专家管理

5、讲标过程及公示前管理

6、投标危机或失败管理

7、废标和无效投标之区别

案例1:上海某上市公司大项目投标过程疏忽导致投标无效案例

案例2:北京某上市公司中标XX政府大项目危机管理案例

案例3:某上市公司投标中央企业大项目失败后成功翻盘案例

现场练习/后续作业:

1、制作出相对标准的各类投标资料(公司各类资质,财务报表,样板客户资料,公司介绍、产品和技术资料,服务标准,商务资料等);

2、针对不同竞争对手,制定投标评分标准(模板);

3、投标现场的“评委”常见问题和答案;

4、投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范;

5、投标现场的各类风险识别及对策。

七、大客户商务谈判技巧

1、谈判的概念

1)一般性、专门性与外交性谈判

2)竞争型、合作型与双赢型谈判

2、谈判前要做哪些准备

1)谈判准备环节要考虑的因素

2)谈判前目标设定和退路设计

3、谈判的策略制定

1)开局策略

2)中期策略

3)后期策略

4、商务谈判技巧

1)谈判之开场技巧

2)谈判之中场技巧

3)谈判之收场技巧

5、商务谈判中的注意事项

1)如何识别留有余地的弹性语言

2)如何识别威胁、劝诱性的语言

3)哪些语言会伤面子和自尊

4)说服要注意的六个方面

5)容易取得对手信任的沟通技巧

案例1:某中央企业XX大项目商务谈判案例分享

案例2:某民营上市公司XX大项目商务谈判案例分享

案例3:某政府XX工程大项目商务谈判案例分享

八、销售人员薪酬与绩效管理

1、销售人员薪酬结构设计

2、销售人员绩效指标库设计

3、销售代表及管理者的绩效方案设计

4、绩效指标的SMART原则

5、绩效管理的误区

6、管理者的一周时间分配

7、远期商机无、近期商机少的管理

8、业绩严重落后的应对措施

9、为什么要狠抓“工作日志”管理

10、销售管理者应扮演的角色

11、如何面试销售代表/销售管理者?

12、为什么培训没有效果?

13、多数国内企业管理者的软肋

14、外企基层员工有什么特点?

15、到底什么是好的管理?

案例1:某制造业上市公司销售团队薪酬及绩效方案分享

案例2:某高科技上市公司销售团队薪酬与绩效方案分享

案例3:试用期销售代表及试用期销售经理的绩效管理案例分享

现场练习:

1、现场设计销售代表的月度绩效考核方案

2、现场设计销售管理者的季度绩效考核方案

九、销售运营管理

1、合同管理看板

1)新签合同看板

2)预签合同清单看板

3)新签合同清单看板

2、回款管理看板

1)历史合同应收账款看板

2)新签合同应收账款看板

3)预签合同预计回款看板

3、合同应收款管理看板

1)合同应收款管理看板

2)新签合同回款周期看板

4、商机管理看板

1)总体商机管理看板

2)分支机构、部门及个人管理看板

3)商机阶段分布变化趋势看板

4)预签商机周增减变化看板

5、周计划管理看板

1)周计划完成情况管理看板

2)周计划完成偏差率管理看板

6、营销管理者需关注的28个综合指标

案例:某高科技上市公司运营管理看板分享

演练:根据示范案例设计公司的运营管理看板

十、销售序列岗位胜任力模型设计

1、什么是岗位胜任力?

2、如何识别岗位胜任力?

3、从企业角度看岗位胜任力

4、从人力资源角度看岗位胜任力

5、从销售岗位看岗位胜任力

6、初级、中级及高级销售代表岗位胜任力模型设计

7、初级、中级及高级销售管理岗位胜任力模型设计

8、针向销售代表的十道面试题

9、针向销售管理者的十道面试题

案例:某上市公司销售序列岗位胜任力模型分享

演练:现场面试销售代表及销售管理者


上一篇: 外拓营销技巧提升 下一篇:存量客户深度挖掘与潜力客户开发

下载课纲

X