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林国泰

财务如何参与经营、创造价值

林国泰 / 中国注册税务师

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常驻地: 广州

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课程大纲

课程背景:

中国经济新常态下,原材料、劳动力价格不断上升,竞争越趋激烈,利润越来越薄,如何降本增效,提高企业竞争力? 如何从企业内部挖潜提升绩效?

没有人可以对抗趋势,互联网经济已蓬勃发展,冲击到大量传统企业的生态环境,如何转型?如何进行战略重构? 如何在进行产品服务和业务模式创新的同时,提升战略执行力?

管理层迫切希望财务能切实承担起进行有效成本控制、支持战略决策的重责大任,但如果财务不了解商业模式、不了解营销运作,不了解企业战略,不了解经营机制,就不可能调动全体员工的积极性去控制成本与达成战略目标,本课程的目的是使财务成为业务合作伙伴、战略合作伙伴、经营合作伙伴,锻造创造价值的优秀财务经理,财务不仅仅是服务部门,而是价值创造部门。


为什么选择我们?

1、林老师多年任职制造业、服务业财务高管职位,尤其任职年营业额近200亿元的华泰保险管理层超过9年,这样的经历使林老师精通企业的战略选择、经营机制和成本控制,近年来打造出融合企业战略、预算管理、阿米巴经营、绩效考核在内,调动全体员工积极性主动降本增效的科学经营机制,帮助华泰财险从2013年净利8亿到2015年净利17亿,连年翻番。我们的经验是为企业创造价值的极大保障。

2、林老师在华泰保险的成功实践,推动他走向帮助更多的企业突破绩效瓶颈,并**文德广运发行、广州友谊裤都、芮欧百货、淘库网络、一桥贸易等咨询培训案例,引领企业创造利润高峰!

2013至2015年咨询培训实际案例


课程收益:

加强战略协同:建立战略执行平台,使公司所有资源达成战略协同。

强化降本增效:建立调动员工积极性与创造力主动降本增效的经营机制。

强化预算抓手:全面深入了解预算编制、预算执行、预算分析。

突破绩效瓶颈:**战略协同、降本增效机制,突破绩效瓶颈。

课程时间:2天6小时/天

授课对象:总经理、企业中、高层、财务管理人员、有发展潜力的员工授课方式:案例教学 案例讨论分享 讲师深度点评 现场咨询、辅导,互动分享及讲师点评时间超过40%。

课程模型:


课程大纲:

**讲:财务、业务、总经理的战略及价值认知差异

一、小组讨论: 财务、业务、总经理的价值认知差异:

1、企业**重要的是什么?

2、企业**大的价值是什么?

二、树立以客户为导向的商业管理思维


第二讲:商业模型及企业战略到底是什么?

导入:没有战略的企业像没有灯塔的迷航,战略追求

持续的竞争优势,但始终为客户创造**大的价值。

实际案例:学员行业案例A

实际案例:美菱电器

一、透析商业模型

1、业务模型包括哪些部分?

2、如何构建有效盈利模型?

3、工业时代与互联网时代商业模式有何异同?

二、企业中长期战略如何制定?包括哪些要素?

讨论制定中长期战略,并与企业实际中长期战略对比。

1、战略到底是什么?

2、战略包括哪些要素?

3、如何制定战略?

4、如何进行战略管理?

5、小组讨论:执行战略的障碍是什么?

6、如何执行战略:平衡记分卡的应用

三、**财务报表透视企业战略与竞争力

1、从企业收入看企业战略实施与竞争力

2、从成本控制看企业战略实施与竞争力

3、从毛利率看企业战略实施与竞争力

4、从销售费用看企业战略实施与竞争力

5、从管理费用看企业战略实施与竞争力


第三讲:财务如何参与经营、创造价值?

导言讨论:财务如何参与经营、创造价值?

一、 建立利润倍增的成本控制体系

1、战略成本投入与成本领先战略矛盾吗 ?

实际案例:学员行业案例A

实际案例:美菱电器

实际案例:京东商城

1) 讨论:成本管控是单纯削减成本吗?为什么?

2)战略成本投入的目的是什么?

3)战略成本投入与企业中长期战略的关系

4)战略成本投入与成本领先战略不矛盾

2、讨论:你目前采用的成本管控方法是什么?如何评价?

3、讨论:企业成本控制的关键在哪里?如何让员工主动降成本?

4、建立利润倍增的成本控制体系

责任中心赋权经营(阿米巴经营)

1)调动每位员工的积极性与创造力是企业转型的必由之路

2) 责任中心赋权经营模式的目的

3) 责任中心赋权经营的本质

4) 责任中心赋权经营整体构造

5) 责任中心赋权经营(阿米巴经营)实施步骤

案例:天宝集团:从金融危机深陷困境到香港联交所上市公司 (HK.1979)

案例:美菱电器

讨论落地:第①至第⑦项实施步骤企业落地

第①步:理念明确,人心所向

第②步:战略规划:组织支持战略

第③步:组织划分:将大企业划分为小的责任中心(阿米巴)

第④步:经营会计:独立核算,实现数字化经营

第⑤步:内部交易:传递外部市场压力,人人都是经营者

第⑥步:授权与评价:自主经营、循环改善

第⑦步:晋升激励:人心所向


二、**预算管理强化战略执行

导入:战略的实施至关重要,成功的战略实施需要

管理层的强势推动、沟通、包括平衡记分卡、

全面预算、绩效考核组成的战略实施工具。

实际案例:学员行业案例A

实际案例:美菱电器

1、基于平衡记分卡的全面预算管理能给企业带来什么?

1)承接中长期战略

2)规划短期与长期资源投入

3)战略绩效考核落地

4)成本控制

2、预算在什么环境下起作用?

1)有效中长期战略规划

2)合适企业运营单元

3)科学的绩效考核体系

4)高层有力的推动与支持

3、预算编制的技术流程

1)预算组织的建立、职责与分工

2)预算指导文件的下达

3)预算推动会议及编制培训

4)预算组织形式

6)销售预算

7)生产预算

8)费用预算

9)资产预算

10)现金流预算

11)预算报表

12)下达预算

4、预算编制难点分析

1)如何进行共同资源费用分摊?

2)资源配置:保证战略投入

3) 滚动预算编制

4) 如何降低预算博弈?

5、预算的执行、控制、反馈、调整、考核


三、**战略绩效考核达成战略目标

导入:绩效考核须为战略目标服务,制定科学的

考核体系至关重要。

实际案例:学员行业案例A

实际案例:美菱电器

1、如何确定收入、成本、利润、投资中心

2、总经办绩效考核指标设计

3、营销单元绩效考核指标设计

4、生产员工绩效考核指标设计

5、采购员工绩效考核指标设计

6、研发员工绩效考核指标设计

7、财务员工绩效考核指标设计


四、**现金流洞悉经营质量和风险

导入:现金为王,苹果2015年三季度财报现金储备

竟然为2057亿美元,如何平衡现金储备的安全

与收益?如何做好现金流规划及财务杠杆的

风险控制?这攸关企业的生死存亡与基业长青。

1、现金流管理目标

2、建立资金预算管理制度

3、建立信用管理及应收管理制度

4、资金紧张与宽松型企业价值管理异同

5、稳健与激进型资金管理风格利弊

6、警惕高负债率,做好财务杠杆与风险平衡

7、新业务投资现金流管理


五、**财务分析把握经营关键

导入:财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码,财务报表分析

就是那把钥匙,看到企业的过去、现在、未来,

支持管理层进行有效决策,不再迷航。

1、市场及对标分析

2、战略及预算**重要及引领性指标分析

3、收入分析

4、成本、费用分析

5、利润分析

6、现金流分析

7、绩效考核分析

8、企业行动计划

总结、答疑、互动

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