课程背景                                

当今世界,项目已无处不在。项目管理是极具挑战性的工作,而研发项目管理由于其管理对象、团队特点的因素,挑战更为严峻:市场、客户的压力,内外部协调,资源冲突、快速的交付、高质量低成本运作、知识积累沉淀、技术攻关……。这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。

本课程从研发项目模式入手,深入浅出的阐析产品研发流程与项目管理体系、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度,探寻解决研发项目管理问题之道。

      本课程将重点帮助学员解决以下几个普遍性的问题:项目目标管理、跨部门沟通,项目计划工期延迟,如何控制客户需求和范围并控制客户的频繁变更,项目经理能力不足,如何控制过程质量,如何保证不重复犯错,项目绩效考量、IT项目验收及收钱困难、项目结束后如何总结与沉淀等

本课程重点培养学员的项目管理的实战能力:针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出,理论与实战结合,具有非常强的指导性和可操作性。

项目管理**普遍的工具:关键路径法(CPM)

半个世纪以来却存在着永远的问题:工期延迟

该课程引入关键链(CCPM)工具解决单项目和多项目资源紧张与资源冲突问题

课程特色                              

Ø 系统性:研发项目全过程,研发项目启动、研发项目计划、研发项目控制、研发项目收尾、风险管理等;

Ø 实战性:利用研发项目案例贯穿整个培训过程,简单适用的管理工具与方法(WBS,CPM,CCPM、PERT等),避免复杂费解的理论;研发项目管理录像演示有助于于帮助学员理解研发项目管理理论;丰富的模版(开工议程、研发项目章程、责任分配矩阵、利益相关方、研发项目组织结构、、WBS、甘特图、风险管理表、沟通计划表、会议记录表、研发项目变更表、研发项目状态表、研发项目总结报告等)、Checklist展示,有助于企业用于具体工作

Ø 互动性:课程中互动式教学、案例分析、教学片分享、学员演练,有助于学员理解;

培训收益

Ø 了解研发项目、研发项目管理的基本概念,掌握研发项目的界定方法;

Ø 掌握工程安装研发项目**的研发项目管理模式

Ø 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;

Ø 掌握结构化、可视化产品开发流程的精髓

Ø 掌握研发项目问题、风险管理方法;

Ø 掌握研发项目计划编制方法、计划工具与技术;

Ø 掌握研发项目计划控制的方法、工具和技术(研发项目风险管理、研发项目沟通、研发项目会议、研发项目状态报告、研发项目变更管理);

Ø 掌握有效的估计方法与技术

Ø 了解并掌握CPM,CCPM工具在项目管理中的应用,解决项目计划工期延迟的问题

Ø 培训期间使用研发项目管理模板贯穿全过程,培训完成后将提供一套实用的研发项目模板给学员。

Ø 五图四表三模二法一章程

ü 阶段图、资源图、WBS图、甘特图、网络技术图、工作陈述表、RAM表、相关方分析表、风险管理表、项目经理能力模型、人才三角形模型、项目风险管理模型、CPM路径法、挣得值法、项目章程

参加对象

企业中高层管理者、部门经理\总监、,研发项目经理、业务骨干 、研发/技术骨干、需要研发项目管理知识人员

课程大纲

一、 破冰之旅……

Ø 什么是客户/用户需求?

Ø 谁负责收集客户需求?

Ø 是否客户的需求都需要满足?满足不了,怎么办?

Ø 项目经理在收集需求时,收集的并不全,在项目完成后,无法满足实际客户的需求,如何针对这种情况进行处理

二、 软件案例研讨分析

学员研讨:某行业关键应用IT系统(A系统)的项目(控制客户需求与沟通案例)

三、 项目沟通与软件项目的前期需求管理    

1. 需求的定义

2. 谁是客户?谁是用户?

3. 什么是客户需求或用户需求?

4. 需求全过程演绎(案例)

Ø 客户需求演绎工程:客户需求描述-项目经理的理解-程序员编码---客户真实需求揭秘

5. 需求收集的要点:听的技巧

6. 演练:需求管理-如何探寻对方的意图或目的?

7. 如何真正理解客户意图?

Ø 密切关注客户什么,才能了解到潜在的真实需求

Ø 分享“抽象之梯”法:深入探索、了解、洞察客户需求

Ø 案例分析与分享

Ø 演练:如何将客户陈述转化为需求描述

Ø 分享工具:客户需求卡片

Ø 我们需要建立一个什么样的市场需求收集过滤汇总机制?老师讲给你一个完整的结论

8. 研讨:

8.1 研发项目失败的主要原因有哪些?

8.2 不能有效沟通的主要原因?

9. 场景演练:选择项目管理工作中的沟通案例

10. 项目经理应具备哪些沟通能力?

11. 项目经理如何与客户进行有效沟通?

四、 项目管理综述

1. 项目管理的平衡三角形

Ø 项目进度与研发项目质量的矛盾如何解决?

Ø 项目范围、时间、质量和成本之间关系如何平衡?

2. 多项目管理与单项目管理之间关系

3. 项目组合、项目集和项目之间的关系

4. 研发项目管理的精髓思想

5. 常规开发流程(IT软件项目)-瀑布模型与快速迭代

6. 研发项目管理与软件开发流程的关系

7. 案例分析:研发项目成功和失败的主要因素

8. 精华分享:IT项目实施需要关注的关键点

五、 研发项目启动管理

1. 案例分析:某IT公司为政府部门实施电子政务系统遇到的问题案例

2. 软件项目管理全过程一指禅

3. 软件项目的启动包括了哪些主要活动(示例)

1.1讨论:

Ø 识别需求的途径

Ø 需求共识的实现

4. 项目启动的重要性-不容忽视的项目启动阶段

5. 项目启动要做什么工作

Ø 制定项目章程(软件项目示例)

Ø 任命项目经理

Ø 项目利益相关者识别和建立登记表

Ø 确定工作目标

Ø 里程碑计划

6. 案例演练(选项):根据学员案例编写项目任务书中的项目背景、项目及项目管理特点、项目章程、项目目标、工作描述、利益相关方、相关方登记册、里程碑计划

六、研发项目团队组建

1. 不同组织结构的特点

Ø 研发项目的常见组织形式

n 职能型组织

n 矩阵型组织(强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵)

n 研发项目型组织(案例:华为P6研发项目的组织形式)

Ø 研讨3:研发项目组织选择哪类组织形式比较合适?项目成员职责?职能部门职责?

2. 研发项目经理能力模型

3. 研发项目经理的职责

4. 研发项目成员的角色及义务

5. 职能部门经理的角色及业务

七、项目计划与控制管理

案例研讨:某信息系统工程项目的计划制定与软件质量管理案例

1. 研发项目活动定义:WBS(工作分解结构)

2. 责任分配矩阵RAM

1. 组织分层、计划分层

2. 项目计划不是用来跟踪项目的,而是用来控制项目进度的,如何利用项目计划控制项目进度?

3. 研发项目计划常见问题分析(12项)

Ø 不重视计划,为做计划而做计划

Ø 研发项目计划主要用于汇报而不是用于管理研发项目

Ø ……

3..进度计划形式介绍(案例)

Ø Gantt图(甘特图-示例)--详解甘特图的作用与使用场合,传统甘特图的有限性。

Ø 里程碑(示例)

Ø PERT(示例)-求得计划的**优方案,并据以组织和控制开发进程,达到预定目标的一种管理方法

4..资源管道管理-如何解决研发项目资源不足现象

5..PERT、关键路径(CPM)和GANNT

6. 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

7.研讨:如何保证计划按时完成(附:案例分析)

8.演练:

8.1案例项目WBS分解

8.2案例项目计划的制定

9.何为研发项目计划的控制?

9.1研发项目如何分层实施、分层控制

9.2研发项目计划与控制的层次

ü 研发项目总进度计划与控制(高层)

ü 研发项目主进度计划与控制(研发项目经理)

ü 研发项目详细计划与控制(实施者)

10 研讨:如何控制项目的进度如期完成?

11. IT项目成本如何预算?如何控制?

Ø 项目CBS分解、项目挣得值

12.收尾过程

12.1研发项目经验教训如何沉淀、总结(案例)

12.2研讨:同一家公司有否不同组织犯重复错误现象?如何沉淀才能有效防止重复犯错?

13.IT项目验收

1) 项目验收前需要做的准备工作(如:**终项目文件列表)

2) 项目验收条件

3) 项目验收过程

4) 项目验收总结

5) 附:《项目内部验收报告》《IT项目验收单》模板

八、项目质量管理

1. 如何在设计中构建质量?

2. 研发质量控制手段之一:测试

3. 研发质量控制手段之二:评审

4. 研讨:

Ø 风险如何识别?风险如何控制?

Ø TR评审的主要目的是什么?

5. 项目风险管理模型

6. 实例讲解:某案例公司的技术评审操作指导书

7. 场景演练:学员选择某评审场景进行演练

九、项目绩效考量、项目团队评价

1. 研发项目绩效目标如何分解(KPI分解鱼骨图、平衡计分卡法)

2. 研发项目绩效目标的来源

3. 研发项目考核结果的定义和比例

4. 制定研发项目KPI时需要考虑哪些关键因素?

5. 分享:华为的绩效管理模式(如何对研发项目进行评估才可能会激发员工的内在动力?)

6. 讨论:项目跨度超过自然年度如何绩效考核?公司的研发项目KPI指标有哪些?

7. 项目团队评价

a) 项目团队评价的目的

b) 研发项目审计(内部审计、外部审计)

c) 研发项目测评内容

研讨:团队评价的指标(量化?无法量化如何测评?)

课程总结: