知识点三：战略选择

(一)战略选择的程序

无论进行何种战略选择，战略选择的一般程序包括：战略适宜性分析、战略筛 选、战略的可行性分析、战略的可接受性分析、选择行动计划。

战略适宜性的分析

适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相 关的事件及趋势做出适当反应。战略适宜性分析围绕市场扩张、市场收缩、维持市 场份额几个选择展开。

战略适宜性分析应考核的因素有：该战略是否充分利用了企业的优点?该战 略在多大程度上解决了分析中所识别的难题?所选择的战略是否与企业的目标一致?

生命周期分析。生命周期分析基于这样一个理念：一方面，产品或业务单 元的生命周期的各个阶段之间存在可预测的关系;另一方面，战略的各个要素之间 存在可预测的关系。

资源和能力考虑。为了实现竞争优势，企业需要采用一个基于组织现有资 源和能力的战略，并且需要制定战略来发展其他资源和能力。对任何新战略进行评 估时，应重点考虑其是否适用于该企业的现有战略资源。

企业概况分析。该方法将备选战略的预期效果与研究发现所确定的有利参 数进行比较来评估备选战略的适宜性。这些参数包括市场地位、财务实力、质量、 产量、生产能力、经营效率、营销支出、议价能力以及后勤等。

战略筛选

在评估战略的适宜性后，可进行战略筛选。一般来说，有三种可行的战略筛选

方法：

情景分析法，这种方法将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起， 它特别适用于存在高度不确定性的情况。

评级和评分法，这种方法按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略 进行分级。

决策树法，这种方法也是按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当需 要按顺序作出几项决策且决策过程变得很复杂时，这个方法很有效。

战略的可行性分析

战略的可行性评估涉及评估战略是否能得以成功实施，对战略的可行性进行评 估时，必须考虑以下因素：

该战略是否能得到足够的资金支持;

企业的绩效是否能达到必需的水平;

是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧;

企业是否能处理来自竞争对手的挑战;

企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力;

是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术(与产品和流程相关的 技术);

是否能获得必要的原料和服务;

企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务;

是否有足够的时间来实施该战略。

战略的可接受性分析

评估可接受性的考虑因素。

在进行战略的适宜性和可行性评估后，应该进行可接受性评估。可接受性评估 主要是对所有股东的看法进行评估，特别是那些拥有重大权利且愿意行使权利的股 东。它涉及评估人们的期望值和战略的预期绩效，包括：企业会获得怎样的利润? 财务风险(例如流动性)将如何变化?该战略会对资本结构(资产负债比率或股 份所有权)产生哪些影响?部门、小组或员工的职责是否会发生重大改变?企业与 外部的利益相关者(例如供应商、政府、团体和客户)之间的关系是否会改变? 企业所处的环境是否接受该战略所产生的后果?

可接受性分析中还有一个重要问题——风险。不同的利益相关者对风险持不同 态度。一个战略，无论是出于什么原因，一旦风险收益率改变，它就可能不会被利 益相关者所接受。

测试战略的可接受性。

有好几种方法可用于测试选定战略的可接受性，它们包含了目标和行动计划应 当达到的各种标准。首先，可将这些标准作为要素排列在矩阵的一个轴上，而该矩 阵的另一个轴排列着各种备选战略，然后针对每项标准对各战略进行评分，最后可 根据每个战略的得分来选出最佳战略。

(3)特定战略所产生的投资回报。

衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估， 对影响投资决策的战略性问题进行量化。通常需要使用以下四种财务技术方法：投 人资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法和未来现金流折现分析法。

5.选择行动计划

一旦选定战略，管理层就可草拟行动计划。选定的行动计划应当与已明确理解 的目标相联系，特别是那些与利润表现有关的目标。如果未能将行动计划与被广泛 接受和理解的目标相联系，则难以对业绩进行监控。

行动计划除了要与目标相关联外，还应当将竞争对手的反击降到最低。这里应 当考虑两个问题：首先，战略应避免在竞争对手最擅长的领域内与其进行直接对 抗;其次，攻击竞争对手的弱点是一个风险较低的做法，但它产生的投资回报率可 能不足以证明这种做法是正确的。

(二)战略选择的类型

企业战略选择从不同角度看可分为不同的类型，如按战略层级可分为公司战略 选择、事业部战略选择、职能战略选择三种类型;按战略发展的思路可分为：内部 发展战略、并购战略、联合发展和战略联盟三种类型;等等。

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