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昭通监理工程师培训机构哪个好

发布时间:2020-09-24 来源:环球网校 发布人:继续

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学员_176721776:王老师水平啊,讲的通俗易懂,,以前市政一级就是听他的过的。。但是好像发现现在老师课间的故事越来越多。。刚统计了一下,这一节至少老师讲了差不多十分钟故事。。。。。老师加快啊,,,,

金海方鼎:王老师的案例讲的是最好的,举一反三,听后比听前,可以说自己的知识理解水平提高了很大一步,也听过其他培训机构讲案例的课。可以凭良心讲,目前没有超过双增老师的!!!!!!

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项目监理机构及监理人员职责

项目监理机构是工程监理单位实施监理时,派驻工地负责履行建设工程监理合同的组织机构。项目监理机构的组织结构模式和规模,可根据建设工程监理合同约定的服务内容、服务期限以及工程特点、规模、技术复杂程度、环境等因素确定。在施工现场监理工作全部完成或建设工程监理合同终止时,项目监理机构可撤离施工现场。撤离施工现场前,应由监理单位书面通知建设单位,并办理相关移交手续。

一、项目监理机构的设立

(一)项目监理机构设立的基本要求

设立项目监理机构应满足以下基本要求:

(1)项目监理机构设立应遵循适应、精简、髙效的原则,要有利于建设工程监理目标控制和合同管理,要有利于建设工程监理职责的划分和监理人员的分工协作,要有利于建设工程监理的科学决策和信息沟通。

(2)项目监理机构的监理人员应由一名总监理工程师、若干名专业监理工程师和监理员组成,且专业配套,数量应满足监理工作和建设工程监理合同对监理工作深度及建设工程监理目标控制的要求,必要时可设总监理工程师代表。

项目监理机构可设置总监理工程师代表的情形包括:

1)工程规模较大,专业较复杂,总监理工程师难以处理多个专业工程时,可按专业设总监理工程师代表。

2)一个建设工程监理合同中包含多个相对独立的施工合同,可按施工合同段设总监理工程师代表。

3)工程规模较大,地域比较分散,可按工程地域设置总监理工程师代表。

除总监理工程师、专业监理工程师和监理员外,项目监理机构还可根据监理工作需要,配备文秘、翻译、司机或其他行政辅助人员。

(3)一名注册监理工程师可担任一项建设工程监理合同的总监理工程师。当需要同时担任多项建设工程监理合同的总监理工程师时,应经建设单位书面同意,且最多不得超过三项。

(4)工程监理单位更换、调整项目监理机构监理人员,应做好交接工作,保持建设工程监理工作的连续性。工程监理单位调换总监理工程师,应征得建设单位书面同意;调换专业监理工程师时,总监理工程师应书面通知建设单位。

【例】关于监理人员任职与调换的说法,正确的是()。

A.监理单位调换总监理工程师应书面通知建设单位

B.总监理工程师调换专业监理工程师后书面通知建设单位

C.总监理工程师调换专业监理工程师并口头通知建设单位

D.总监理工程师调换专业监理工程师不必通知建设单位

【答案】B

【例】根据《建设工程监理规范》,项目监理机构在必要时可按()设总监理工程师代表。

A.分部工程 B.项目目标 C.专业工程 D.施工合同段 E.工程地域

【答案】CDE

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1.建设工程进度控制的目标:通过有效的进度控制工作和具体的进度控制措施,在满足投资和质量要求的前提下,力求使工程实际工期不超过计划工期。但是,进度控制往往更强调对整个建设工程计划总工期的控制,因而上述“工程实际工期不超过计划工期”相应地就表达为“整个建设工程按计划的时间动用”。

由于进度计划的特点,“实际工期不超过计划工期”的表现不能简单照搬投资控制目标中的表述。进度控制的目标能否实现,主要取决于处在关键线路上的工程内容能否按预定的时间完成。当然,同时要不发生非关键线路上的工作延误而成为关键线路的情况。

在大型、复杂建设工程的实施过程中,总会不同程度地发生局部工期延误的情况。这些延误对进度目标的影响应当通过网络计划定量计算。局部工期延误的严重程度与其对进度目标的影响程度之间并无直接的联系,更不存在某种等值或等比例的关系,这是进度控制与投资控制的重要区别,也是在进度控制工作中要加以充分利用的特点。

2。系统控制:进度控制的系统控制思想与投资控制基本相同,但其具体内容和表现有所不同。在采取进度控制措施时,要尽可能采取可对投资目标和质量目标产生有利影响的进度控制措施。

当然,采取进度控制措施也可能对投资目标和质量目标产生不利影响。当采取进度控制措施时,不能仅仅保证进度目标的实现却不顾投资目标和质量目标,而应当综合考虑三大目标。根据工程进展的实际情况和要求以及进度控制措施选择的可能性,有以下三种处理方式:(1)在保证进度目标的前提下,将对投资目标和质量目标的影响减少到最低程度;(2)适当调整进度目标(延长计划总工期),不影响或基本不影响投资目标和质量目标;(3)介于上述两者之间。

3.全过程控制:关于进度控制的全过程控制,要注意以下三方面问题:

(1)建设的早期就应当编制进度计划。业主方整个建设工程的总进度计划包括的内容很多,除了施工之外,还包括前期工作{如征地、拆迁、施工场地准备等)、勘察、设计、材料和设备采购、动用前准备等。应当掌握“远粗近细”的原则, 在工程建设早期编制进度计划,是早期控制思想在进度控制中的反映。越早进行控制,进度控制的效果越好。

(2)在编制进度计划时要充分考虑各阶段工作之间的合理搭接。搭接时间越长,建设工程的总工期就越短。但是,搭接时间与各阶段工作之间的逻辑关系有关,都有其合理的限度。因此,合理确定具体的搭接工作内容和搭接时间,也是进度计划优化的重要内容。

(3)抓好关键线路的进度控制。进度控制的重点对象是关键线路上的各项工作,包括关键线路变化后的各项关键工作,这样可取得事半功倍的效果。由此也可看出工程建设早期编制进度计划的重要性。如果没有进度计划,就不知道哪些工作是关键工作,进度控制工作就没有重点,精力分散,甚至可能对关键工作控制不力,而对非关键工作却全力以赴,结果是事倍功半。当然,对于非关键线路的各项工作,要确保其不要延误后而变为关键工作。

4.全方位控制:对进度目标进行全方位控制要从以下几个方面考虑:

(1)对整个建设工程所有工程内容的进度都要进行控制,除了单项工程、单位工程之外,还包括区内道路、绿化、配套工程等的进度。这些工程内容都有相应的进度目标,应尽可能将它们的实际进度控制在进度目标之内。

(2)对整个建设工程所有工作内容都要进行控制。建设工程的各项工作,诸如征地、拆迁、勘察、设计、施工招标、材料和设备采购、施工、动用前准备等。都有进度控制的任务。这里,要注意与全过程控制的有关内容相区别。在全过程控制的分析中,对这些工作内容侧重从各阶段工作关系和总进度计划编制的角度进行阐述。而在全方位控制的分析中,则是侧重从这些工作本身的进度控制进行阐述,可以说是同一问题的两个方面。实际的进度控制,往往既表现为对工程内容进度的控制,又表现为对工作内容进度的控制。

(3)对影响进度的各种因素都要进行控制。建设工程的实际进度受到很多因素的影响,例如,施工机械数量不足或出现故障;技术人员和工人的素质和能力低下;建设资金缺乏,不能按时到位;材料和设备不能按时、按质、按量供应;施工现场组织管理混乱,多个承包商之间施工进度不够协调;出现异常的工程地质、水文、气候条件;还可能出现政治、社会等风险。要实现有效的进度控制,必须对上述影响进度的各种因素都进行控制,采取措施减少或避免这些因素对进度的影响。

(4)注意各方面工作进度对施工进度的影响。任何建设工程最终都是通过施工将其建造起来。从这个意义上讲,施工进度作为一个整体,肯定是在总进度计划中的关键线路上,任何导致施工进度拖延的情况,都将导致总进度的拖延。而施工进度的拖延往往是其他方面工作进度的拖延引起的。因此,要考虑围绕施工进度的需要来安排其他方面的工作进度。例如,根据工程开工时间和进度要求安排动拆迁和设计进度计划,必要时可分阶段提供施工场地和施工图纸;又如,根据结构工程和装饰工程施工进度的需要安排材料采购进度计划,根据安装工程进度的需要安排设备采购进度计划,等等。这样说,并不是否认其他工作进度计划的重要性,而恰恰相反,这正说明全方位进度控制的重要性,说明业主方总进度计划的重要性。

5.进度控制的特殊问题

组织协调与控制是密切相关的,都是为实现建设工程目标服务的。在建设工程三大目标控制中,组织协调对进度控制的作用最为突出且最为直接,有时甚至能取得常规控制措施难以达到的效果。因此,为了有效地进行进度控制,必须做好与有关单位的协调工作。有关组织协调的具体内容见第五章第五节。
 

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