采购流程管理培训

在当今的新经济时代，采购工作被认为是“仅限于日常进货和常规流程”的观念已经逐步得到转变，这对于采购人员和采购管理者的综合技能提出了新的要求。采购工作已融入到企业内外的供应链活动范畴，专业的采购与供应链管理对企业核心竞争力具有卓越的贡献，正被越来越多的企业所认识和尝试。

本培训将带领学员进入到系统的、专业的采购领域，包括采购人员日常必备的询比价技术、供应商评估框架、采购谈判要点等，还包括采购流程和制度建立要点、采购管控关键点设计等采购管控方式，使学员对采购工作有一个全面系统的了解，以便提升采购技能。

1 采购流程及风险/控制点分析

1.1 采购流程、制度、监控的关系，流程与子流程

1.2 采购流程中风险识别（问题讨论形式）及控制

1.3 采购与供应链管理体系介绍

1.4 供应定位模型将采购品项进行专业分类

日常品相、杠杆品项、瓶颈品项、关键品项

1.5 采购授权管理

1.6 如何梳理采购流程与子流程，做好“采”与“购”的分工，提升工作效率

2 采购策略、与供应商关系及不同形式的采购合作方式---采购的子流程之一

2.1 关于采购供应策略

2.1.1 供应策略的五大要素

2.1.2 识别供应定位模型的四个象限及其特征

2.2 供应商关系和合同类型

2.2.1 供应方－采购方关系/合同连续图谱

2.2.2 现货采购、定期采购、无定额合同、定额合同、伙伴关系、合资企业、内部供应及与外包比较

2.2.3 供应商感知和企业议价地位对供应策略的影响

2.2.4 转换成本和供应商开发之间的权衡

2.2.5 供应商感知模型同供应定位模型的结合

2.2.6 不同类型供应商合同关系的比较

2.3 不同品项不同供应策略介绍

2.3.1 常规品项的供应策略

2.3.2 杠杆品项的供应策略

2.3.3 瓶颈品项的供应策略

2.3.4 关键品项的供应策略

3 供应商评估子流程及供应商激励要点---采购的子流程之二

3.1 供应商评估框架

3.2 供应商积极性测评模型及评估方法

3.2.1 演练：如何扮演供应商给客户报价

3.2.2 供应商感知模型判断供应商对企业的商业态度（报价态度）

3.2.3 如何获得供应商靠谱的报价、更低的报价

3.3 供应商评估指标介绍

3.3 如何管理和激励供应商

4 采购询比价技术（获取与选择报价子流程）介绍

（招标流程为主）---采购的子流程之三

4.1 询比价（获取与选择报价）的方法及不同品项适用性

4.1.1 非正式法询价

4.1.2 正式法询价

4.1.3 招标法

4.1.4 采用电子市场

4.1.5 识别询价过程中供应商诱惑陷阱

4.2 询比价（获取与选择报价）的标准及不同品项适用性

4.2.1 最低报价

4.2.2 最低所有权总成本（TCO）

4.2.3 加权评分

4.2.4 价值评估

4.3 （询比价）获取与选择报价的数量及不同品项适用性

4.3.1 单一供应源与**供应源的应对

4.3.2 谨防供应商抬高转换成本

4.3.3 向部分供应商询价

4.3.4 向尽可能多的供应商询价

5 采购谈判要点---采购的子流程之四

5.1 了解供应商

5.1.1 供应商定价原则

成本导向定价

需求导向定价（客户价值）

竞争导向定价

5.1.2 供应商的成品判定方法

供应商供应商成本的直接核算法

（如果你已经或能够了解原料供应市场行情）

供应商成本的比较核算法（如果你不了解原料供应市场的行情，则需要邀请更多供应商报价后的比较分析过程）

批量折扣情况下的供应商报价分析（如果你不了解原料供应市场的行情，又没有其他供应商报价供你参考比较时）

5.1.3 确定自己的谈判风格，如何应对对方或许也会使用的五种主要谈判风格策略

谈判风格现场测试，以便了解自己，判断和应对来着

决定双方组织和个人实力的对比策略

5.2 谈判目标与政策，谈判变量的灵活使用，五种可供采用的说服技巧

5.3 十种可供采用的谈判战术

 

6 项目采购关键点控制---采购的子流程之五（仅限基建、工程类采购，看是否有需求）

6.1 制定合同管理计划

6.1.1 合同管理计划中所包含的各类信息

6.1.2 应用于合同管理计划的政策和程序

6.1.3 制定合同进度表

6.1.4 甘特图的使用

6.1.5 在做合同预算时要考虑的不同情况

6.1.6 合同质量计划

6.1.7 利用供应定位模型来确定合同管理计划实施的优先级

6.2 建立风险登记表

6.2.1 确定与合同实施有关的主要风险

6.2.2 进度风险、成本风险、质量风险

6.2.3 商业和其他方面的风险

6.2.4 制定风险登记表

6.2.5 战略 / 响应 矩阵

6.3 监督和管理绩效

6.3.1 监督合同绩效的主要指标

6.3.2 结果、过程和投入的指标

6.3.3 合同检查报告

6.3.4 整合方案

6.3.5 “争值（EV）”和相关绩效指标

6.3.6 四个关键“驱动”指标

6.3.7 案例：四个关键“驱动”指标实例

6.4 合同监控与评价

7 集团采购关键点控制及标准化建设

7.1 管理联盟采购方案的日常运作

7.1.1 集团采购是如何诞生的，如何维持生存

7.1.2 运营控制体系、 运营风险管理

7.1.3 收入和财务管理

7.1.4 处理纠纷，吸收和解除成员

7.1.5 编辑报表，开发供应商和客户；

7.1.6 遵守管制条例

7.2 集团化管理的标准化建设

7.2.1 关键词提炼、路线图/逻辑图设计

7.2.2 标准格式文件

7.2.3 项目管理方式的应用

7.2.4 绩效指标的运用

7.2.5 集团化沟通技术