深圳企业家特训班,专注高级管理研修
提供高管特训,绩效激励,干部管理,IPD流程等课程培训
快速咨询【课程背景导读】:
曾有一则报道,说华为在很短的时间内就成功动员了2000多名具有15~20年研发经验的高级专家及干部,把他们重新投放到一线去探索新的“无人区”。
对于早已财富相对自由的他们,为什么能在华为公司一声令下就义无反顾的奔赴非洲、中东等艰苦的一线呢?相信能做到这一点的企业不会太多。
很多企业在发展到50~100亿元、甚至是10亿左右营收规模,或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候,往往发现会遇到很大的瓶颈,这其中一个重要的原因,就在于研发体系的干部队伍无法支撑,研发体系的干部难招聘、难培养、难留人。
企业家训战班
干部人才班
IPD全流程班
第一
研修班的引子中国企业正在从跟随迈向超越,需要研发管理上台阶
评估各种组织模型,选择最适合的:重矩阵or轻矩阵,能力型组织or交付型组织
打造微观阵型,研发团队的最小作战单元的战斗力是基础性的
要构建从战略到执行的业务框架,并打造好架构和解码这两个使能器
在公司研发一级流程下,需要基于最佳实践提炼二三四级流程套件
会议是研发管理运行的基础,会议管理是组织运作的基础
技术决策、业务决策、日常运营,需要确定规则,持续审视与优化
决策的合理授权,是激发组织活力、提高运作效率的关键
既要拉开差距,又要保证团队凝聚力,激励机制设计是研发管理的要害
课程收益
1、学习优化公司研发管理体系的方法
2、学习改进研发效率、质量的优秀实践
3、学习华为如何打造超强战斗力的研发团队
4、学习提升研发管理者水平的关键动作
课程目的:
1)公司战略和各个业务单元战略保持一致性。
这种共识不一定要完全划等号,但是大家要共识过,都明确知道这是我们的战略。
2)产品战略和市场销售组织战略保持一致性。
比如产品线决定卖P系列手机1000万台,而销售组织做出来的战略中,全球各地P系列总和应该是超过1000万台的。并且需要经过多次拧麻花共识,否则产品战略就会落空。
3)战略规划与战略执行保持一致性。
让公司的方向和大家的共识变成一个个可落地的计划。所谓五看三定,就是定目标之后,要定策略,还有一个很重要是定执行计划。每一个业务单元该干嘛,对应的考核指标是什么,月度经营会议怎么开,如何纠偏等等,确保战略可执行
深圳乔诺企业管理咨询:
以成就下一个行业领导者为愿景,以让有追求的企业实现长期有效增长为使命。2009年2月成立以来,聚焦于企业成为行业领导者必须打造的组织能力和管理体系上,积累了3+X(“战略力”、“产品力”、“动员力”+“营销、供应链”等)关键业务的核心方法论,旨在帮助企业持续突破瓶颈,实现有效增长。
累计超过1000+场高管团队培训,积累了丰富的培训经验;120多家成功咨询项目积累了丰富的咨询经验。成功合作案例包含了双胞胎集团、宁德时代、方太集团、德邦快递、立邦中国、圣奥家具等各行业头部企业。
麦琪老师在华为公司任职18年(1998~2006,2009~2019),思科任职两年(2007~2009),主要含销售、市场、渠道等多方面实践经验。担任华为企业网业务全球运营商业务部部长期间,深入洞察全球TOP运营商转型需求,制定转型战略,对企业BG运营商转售收入、订货、利润和战旅目标负责。搭建销售管理体系,赋能一线作战能力。
从事销售工作十五年,曾任北京用友集团有限公司渠道经理、大客户经理等职位。作为销售精英,参与过上千小型项目、主导过数百个大型项目的销售和售前,带领多个营销团队取得过辉煌的业绩。他擅长将销售理念、方法在自己的销售实践中不断地深化、细化和完善;形成了一套针对中国市场的系统化、体系化的销售方法。这些方法经过几千名客户经理和项目的锤炼,证明是一套可复制的、高效的、高价值的销售策略。
清华大学自动化系博士毕业。
1997-2013年在华为公司工作,先后任试制中心总监,中试部副总裁,无线产品线计划委员会主任,企业计划部副部长,华为终端公司总裁顾问(供应链运作)等职。
作为核心成员,全面参与了IBM等顾问公司在华为的IPD/ISC变革工作,对企业架构设计、流程构建业务十分熟悉,以其在华为的成功实践被推举为深圳市企业架构师协会副会长。
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