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蔡建生

跨文化的企业文化建设与管理的模型及运用

蔡建生 /

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课程大纲

 **讲《跨文化整合管理》
第二讲《跨文化冲突管理》
第三讲《跨文化震惊与适应》
第四讲《跨文化的文化管理》
第五讲《企业文化建设与管理》
第六讲《跨文化的企业文化建设与管理》
(全部共约160条)

《跨文化的企业文化建设与管理的模型及运用》课程大纲(需用时间:3小时至30小时。相关本人的跨文化管理专题的视频和著作文章等请在互联网搜索。同名论文获跨文化管理国际学术会议录用)

**讲《跨文化整合管理》
1、跨文化整合管理的3个工具 (1)为什么以70%为界线呢? (2)什么是跨文化范围? (3)跨文化整合管理的7个工具说 (4)公司内部文化与社会外部文化融合 (5)思考:全盘照搬? (6)跨文化堕距效应 (a)案例:国际保护动物人员在中国 (b)案例:万科公司“捐款门”
2、跨文化整合管理的4大法宝 (1)建立:信任 (2)识别:不同点 (3)排解:障碍焦点 (4)把握:平衡点 (a)案例:与唐·舒尔茨《整合营销传播 IMC》的互动 (b)案例:杭州的寺庙早上烧香 (c)文化测试:不同文化对你有利?
3、寻找双方共同点 (1)“求同存异”的跨文化整合工具 (2)现代企业文化=中国传统文化 西方文化 (a)案例:外贸部与国内部的融合 (b)案例:中国智慧“太极生两仪” (c)案例:中国智慧“己所不欲,勿施于人” (d)案例:跨文化整合管理的齿轮连动原理 (e)文化测试:多部门的有利或不利
第二讲《跨文化冲突管理》
1、跨文化冲突识别 (1)跨文化冲突的6种类型 (2)避免跨文化冲突的6种技巧 (3)冲突者的3种反应 (4)跨文化冲突的“5阶段模式” (a)案例:美军发生亵渎《古兰经》的行为 (b)案例:回答的方式
2、跨文化冲突管理 (1)跨文化冲突管理的6个步骤 (2)解决跨文化冲突的5大法宝 (a)案例:美国经理与中国员工 (b)案例:耐克运动鞋广告游戏斗室 (c)案例:美国某公司A先生与B先生之争
3、跨文化冲突利用 (1)激发良性冲突的3种方法 (2)如何让冲突、竞争、合作并存? (a)案例:CQ,职业人跨文化适应的基因 (b)案例:搞浆糊式的化解跨文化冲突 (c)案例:代表处遭受突然搜查 (d)案例:营销部与客户服务部
第三讲《跨文化震惊与适应》
1、跨文化震惊的4个阶段 (1)跨文化震惊4个阶段及10个环节 (2)校园枪击案的跨文化震惊因素 (a)案例:星期一工作综合症 (b)案例:一个海归回中国的逆向文化震惊 (c)理论评说:文化智商、文化移情
2、跨文化震惊现象 (1)外派人员跨文化震惊    (2)跨文化震惊的U型与W型 (3)蜜月期、痛苦期、适应期、交融期 (a)案例:不相同是谁的问题 (b)案例:跨文化震惊中的角色
3、跨文化震惊的反应 (1)跨文化震惊的症状与反应模型 (2)自我中心型、逃避型、迎合型、适应型 (3)跨文化震惊带来的改变 (a)案例:云南某学校学生事件 (b)案例:外国常驻人员,休息日去香港买饮用水 (c)案例:外国领导人因本地员工说错话,动手打人 (d)案例:失踪几天 
4、克服跨文化震惊的8种技巧 (1)适应跨文化震惊的训练8方面 (2)做好文化方面的准备 (3)具有在矛盾中生存的跨文化人格
(a)案例:有耐心,善解人意并认可自我与主人
(b)案例:带一把泥土,兑水喝
(c)案例:具有文化敏感性
(d)案例:认识客文化的复杂性
第四讲《跨文化的文化管理》
1、企业:提升文化竞争力 (1)软管理与硬管理结合 (2)价值观群化、建立共同价值观 (3)创建学习型组织 (4)提升企业的软实力、文化竞争力 (a)案例:某大经济学家,文化管理与经济管理 (b)案例:麦肯锡7S模型 (c)案例:外商电子厂总裁说“企业文化好,加班少拿钱!” (d)案例:与满学研究讲师阎崇年的互动 (e)案例:吴建民“目前民族还没有主流价值观念” (f)案例:陆学艺“需要几代人来建立新核心价值观” (g)案例:使命,一千亿资产公司的管理核心
2、领导:创建适合员工发展的环境 (1)重视以人为中心 (2)把控“员工、公司、社会”发展一致的方向 (3)倡导“员工发展与公司发展”同步 (4)管理发展由初级到高级的规律 (a)案例:思科公司林正刚总裁的“理想工作环境” (b)案例:通用韦尔奇文化竞争力,价值观的经验5方面 (c)案例:柯林斯“造钟,非报时”的育才型领导 (d)文化测试:从填写词组内容,识别员工文化倾向
3、引爆点:局部开始与整体规划结合 (1)总体规划的重要性 (2)某企业管理发展 (a)案例:海尔“激活休克鱼” (b)案例:公司成长期 (c)案例:先进单位 (d)案例:知识生产为主体
第五讲《企业文化建设与管理》
1、企业文化建设的八大阶段 (1)什么是企业使命? (2)会所里的企业文化管理讨论 (3)“运筹帷幄,决胜千里”顺德企业家文化 (a)案例:格兰仕的吉祥物“大象” (b)案例:担架上的阳谋 (c)案例:参加中国中小企业协会全国大赛获奖历程 (d)案例:释大愿法师说精神文化 (e)案例:与中国宗教事务局叶小文局长互动
2、某烟草公司企业文化管理咨询项目的《321模型》 (1)调研思路与方法 (2)中国企业长青文化研究报告 (a)案例:企业文化建设方案运行困难,与南方航空领导的讨论 (b)案例:某省会城市知名公司的企业文化创建 (c)案例:某公司愿景 (d)案例:公司办事处招牌要重做 (e)操练:企业愿景提炼的一句话
3、三菱电机集团的企业文化管理实例 (1)那一种公司属于集体主义类型? (2)见证会议与团队协作 (a)案例:城墙与城堡 (b)案例:石块与弹簧 (c)案例:企业文化的主导作用 (d)操练:“文化决定未来”论
第六讲《跨文化的企业文化建设与管理》
1、广州标致汽车的跨文化的企业文化建设与管理经验和教训 (1)跨文化的企业文化建设与管理模型 (2)跨文化的企业文化建设与管理的独特性 (3)企业文化体系结构及内容 (4)合资企业人员跨文化差异 (a)案例:广州标致汽车 (b)点评“认同颠覆、制度失效、沟通中断、非理性行为”
2、吉利汽车收购沃尔沃轿车案例跟踪 (1)跨文化的企业文化管理模型 (2)吉利收购的后思考:“沃人治沃” (3)国家群之间的跨文化管理 (a)案例:吉利收购沃尔沃轿车 (b)案例:吉沃的跨文化的企业文化建设与管理4个时期
3、联想与IBMPC的跨文化的企业文化建设与管理分析 (1)跨文化的企业文化建设与管理全景图 (2)“仓促确定效应理论”颠覆“快鱼吃慢鱼理论” (3)联想“安全门” (a)案例:联想与IBM PC的文化差异 (b)案例:文化隔离:稳定压倒一切 (c)案例:文化缓冲:更换CEO (d)案例:建立第三文化的文化一体化 (e)案例:闪避“仓促确定效应”的3招 (f)点评:“找观念相近的人”
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