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章哲

《职业经理的十项管理技能训练》

章哲 /

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课程目标

提高高层管理者技能

课程大纲

  课程Ⅰ:职业经理的自我管理

  模块一:角色认知

  委托——代理理论

  定位一:作为下属的经理人

  ——角色定位:职务代理人

  ——基本职业准则(信托责任)

  ——常见的角色错位分析

  ◎ 错位一:民意代表

  专题:“民意”与“上意”发生冲突时,你怎么办?

  ◎ 错位二:领主

  三种“领主”现象分析

  ◎ 错位三:向上错位

  向上错位的两种表现

  专题讨论:上司错了怎么办?

  ◎ 错位四:自然人

  专题讨论:经理人身上可能有哪些“自然人”的错位现象?

  定位二:作为上司的经理人

  ——案例分析一:女秘书PK跨国公司老总

  ——角色定位:委托人

  ——管理者和领导者

  ◎ 管理者与员工(业务人员或技术人员)的区别

  ◎ 管理者与领导者区别

  ——常见的角色错位分析

  ◎ 错位一:官

  专题分析:“官”的错位有那些表现?

  ◎ 错位二:向下错位

  案例分析:总机问题

  向下错位的危害

  专题讨论:如何从业务(技术)人员转变成经理人?

  ◎ 错位三:“老好人”经理

  “老好人”经理的种种表现

  如何避免“老好人”现象

  ◎ 错位四:个性化管理

  定位三:作为同事的经理

  ——角色定位:内部客户和绩效伙伴

  ——内部供应链分析

  ——常见的角色错位分析

  模块二:时间管理

  经理人的时间管理的特点

  经理人时间管理的七个领域

  如何处理轻重缓急

  ——四象限原理及应用

  如何处理“身不由已”现象?

  专题分析:“身不由已”是如何造成的?

  ◎ 方法一:处理来自下属的干扰

  ◎ 方法二:会见管理

  会见管理的四个要点

  要点一:约定时间

  要点二:约定时限

  要点三:事先界定目标(议题)

  要点四:约定“窗口”时间

  会议管理

  模块三:有效沟通

  为什么沟而不通

  沟通的三个环节

  ◎ 环节一:表达

  ——如何表达?

  ——表达什么?

  ——向谁表达?

  ◎ 环节二:倾听

  ——为什么说“沟通是倾听的艺术”

  ——改善倾听的要点

  ◎ 环节三:反馈

  ——反馈常见问题

  问题一:不反馈

  问题二:将表达或发表意见当成反馈

  问题三:消极反馈

  ——反馈的改进

  正面反馈

  中性反馈

  负面反馈

  组织沟通与人际沟通

  ——专题分析:为什么“沟通还不如不沟通”?

  ◎ 什么是人际沟通

  专题分析:“小道消息”从何而来?

  ◎ 什么是组织沟通

  ——组织沟通的两个特点

  ——组织沟通的原则

  ◎ 如何处理人际沟通与组织沟通的关系

  案例分析:购买低值易耗品

  ◎ 组织沟通通道分析与改进研究

  如何与上司沟通

  ——与上司沟通的障碍

  ——改进要点

  ——专题讨论:上司“越级指挥”怎么办?

  如何与同事沟通

  ——处理同意

  ——处理不关心

  ——处理拒绝

  ——处理反对意见

  专题分析:当别人反对你的时候……

  如何与下属沟通

  ——与下属沟通的障碍

  ——改进要点

  ——沟通的游戏规则分析

  专题分析:下属们为什么爱在下面嘀嘀咕咕?

  课程Ⅱ:职业经理的绩效管理

  模块四:目标管理

  目标管理的六个特征

  目标的制定

  ——SMART原则

  ——目标练习

  目标制定中常见的问题分析

  问题一:混淆目标与目的

  问题二:混淆目标与指标

  问题三:混淆目标与计划

  问题四:混淆目标与规范

  问题五:目标的数量太多

  问题六:定性目标的可衡量问题

  问题七:变来变去问题

  问题八:设定目标的周期问题

  问题九:没有设定目标的工作怎么办?

  制定目标的七个步骤

  ——案例分析:某公司目标制定过程

  目标的分解

  ——来自下属的阻力

  阻力一:讨价还价

  阻力二:攀比

  阻力三:习惯于接受命令

  阻力四:无所谓(完成多少算多少)

  阴力五:上下目标冲突

  ——消除下属阻力的方法

  方法一:目标对话

  方法二:SWOT分析

  方法三:共同参与法

  模块五:绩效管理

  绩效管理常见的问题

  解决的思路

  思路一:回到原点——为什么要做

  思路二:落实责任人——谁来做

  思路三:描绘路线图——怎么做

  为什么要绩效管理

  ——绩效是什么?

  ——绩效管理的目的

  ——几种“两张皮”现象

  现象一:组织目标与绩效管理“两张皮”

  现象二:考核表与工作要求“两张皮”

  现象三:考核与工作表现“两张皮”

  现象四:人事决策与绩效“两张皮”

  谁来做绩效管理——责任分析

  ——绩效管理的角色分析

  ◎ 下属的角色

  ◎ 上属的角色

  ◎ 职能部门的角色

  ◎ 其他当事人的角色

  ——经理人的角色和责任

  ◎ 角色一:标准设定者

  ◎ 角色二:解释者

  ◎ 角色三:教练和顾问

  ◎ 角色四:绩效伙伴

  ◎ 角色五:评估者

  ——误区分析:考核是人力资源部门的事

  如何做——绩效循环

  ——绩效循环

  步骤Ⅰ:绩效计划

  步骤Ⅱ:绩效执行

  步骤Ⅲ:绩效考核(评估)

  步骤Ⅳ:结果应用

  ——步骤Ⅰ:绩效计划

  ◎ 绩效计划的三原则

  ◎ 绩效目标的制定(对接目标管理)

  ◎ KPI的应用(对接公司的KPI)

  ◎ 对结果、过程、作为、素质、态度、能力的考虑(对接公司文化和价值观)

  ◎ 专题讨论:绩效标准的量化问题

  ——步骤Ⅱ:绩效执行

  ——步骤Ⅲ:绩效考核(评估)

  ◎ 绩效评定(打分)

  问题一:如何消队主观误差

  问题二:公司要求强制性分布,但是下属都表现优秀怎么办?

  问题三:下属不服评定怎么办?

  ◎ 如何撰写述职报告

  错误述职一:优缺点法

  错误述职二:流水帐法

  述职报告四步法

  ◎ 绩效面谈

  专题分析:如何避免绩效面谈留于形式?

  ——步骤Ⅳ:结果应用

  模块六:激励

  专题讨论:列举一个激励别人的方法

  中基层经理人激励的特点

  激励的四原则

  ——刚性原则

  ——及时原则

  ——精确原则

  ——公平原则

  制度性激励

  ——威胁激励

  ——职业发展激励

  ◎ 给予机会和挑战

  ◎ 培训

  ◎ 职业生涯规划

  ◎ 晋升

  ——货币性酬赏(金钱激励)

  ◎ 专题分析:在货币性酬赏中,中层以下经理能够采用那些方法?

  ◎ 专题讨论:如何做到“一碗水端平”?

  非制度性激励

  ——非制度性激励的三个特点

  ◎ 练习:我们可以有多少非制度性激励方式?

  ——专题分析一:如何创造一个良好的工作环境

  ◎ 错区一:你好我好大家都好

  ◎ 错区二:硬件良好

  ——专题分析二:学会PMP

  ◎ PMP3.0

  ◎ 如何欣赏和肯定他人

  ——专题分析三:绩效不彰时如何激励

  课程Ⅲ:职业经理的团队管理

  模块七:领导

  什么是领导

  ——对“领导”的传统理解

  权力的分析

  ——权力的强制性

  ——权力的潜在性

  ——权力与职位相关联

  影响力的分析

  对比权力与影响力

  专题讨论:好领导、糟领导各有什么特征?

  权力的戒律

  建立影响力

  ——案例分析:企业家们是如何建立影响力的?

  ——中层以下经理人建立影响力的特点

  ——领导素质模型的启示

  模块八:教练

  领导就是教练

  ——教练的几个基本理念

  ——企业学习学历学习的区别

  ——下属的四种状态分析

  ——专题分析:带“新兵”好办,“老兵”怎么办?

  ABC分析法

  ——前因与后果分析

  ——ABC分析

  案例分析:工作中推诿的现象是如何出现的?

  ——ABC分析法带来的启示

  案例分析:提升执行力计划为什么失败了?

  塑造下属的行为——**前因的途径

  塑造下属的行为——**后果的途径

  ——强化理论

  ——糟下属是如何带出来的

  ◎ 错误一:做的好却受到惩罚

  现象一:“比慢现象”

  现象二:“比少现象”

  现象三:“比傻现象”

  现象四:“比差现象”

  现象五:“劣币驱良币现象”

  ◎ 错误二:做的糟没有任何麻烦

  ◎ 错误三:无功受禄

  现象一:“大锅饭”现象

  现象二:“会哭的孩子有奶吃”现象

  现象三:“职责缺失”现象

  ◎ 错误四:下属做的好上司却视而不见

  ——改善的四个途径

  ◎ 途径一:后果塑造行为

  案例分析:如何能让下属按时报计划?

  ◎ 途径二:**正强化塑造期望的行为

  避免:频率错误、延迟错误、认识错误、相依性错误

  专题分析:“评先进”起作用吗?

  ◎ 途径三:改善惩戒

  专题讨论:惩戒下属有什么“高招”?

  “火炉原理”

  专题分析一:惩戒如何有效?

  专题分析二;可以“惩款”吗?

  专题分析三:为什么有的领导“骂娘”反而效果好?

  ◎ 途径四:消除负效应

  模块九:授权

  中层以下经理授权的特点

  专题讨论:“我都没权,如何授权”?

  授权的四原则

  ——权责对等

  ——适度授权

  ——循序渐进

  ——建立约定

  授权不是什么

  ——授权不是参与

  ——授权不是弃权

  ——授权不是代理职务

  ——授权不是推卸责任

  ——授权不是分工

  授权的四种类型

  ——必须授权的

  ——应该授权的

  专题分析一:如何应对来自下属的“反授权”?

  专题分析二:如何应对布置工作,特别是布置一些临时、额外的工作时,下属找借口现象?

  ◎ 职责对话

  ——可以授权的

  ——不应授权的

  模块十:团队建设

  好团队的特征

  如何理解团队精神

  ——团队精神与狭隘集体主义的区别

  专题讨论:团队与个人,那个大?

  团队发展阶段

  ——团队发展的四个阶段

  ——不同的阶段,不同的领导方式

  团队决策

  ——团队决策的三种方式

  专题分析:为什么有时“民主决策”不如“一言堂”?

  如何处理团队冲突

  ——处理团队冲突的五种方式

  专题分析:为什么有时寻求双赢并不好?

  团队建设的四种途径

  ——途径一:目标导向途径

  ——途径二:价值导向途径

  专题讨论:价值观的作用

  ——途径三:人际关系途径

  专题分析:为什么说人际关系太近并不好?

  专题讨论:如何保持“职业距离”?

  ——途径四:角色导向途径

  ◎ 团队角色分析

  ◎ 测试:你的团队角色是什么?

  ◎ 团队角色的启示

  ◎ 团队角色与组织角色的区别

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