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何鲜

业务经理/主管的绩效管理实务

何鲜 / 全球职业规划师

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课程大纲

1、 三问绩效:什么是绩效管理?为何绩效管理是企业管理核心的部分?谁是绩效管理根本的受益者?

2、 困惑:人人都知道绩效管理是好东西,但为什么在推行的过程中问题不断、困惑不已?

a) 为何员工谈绩效“色变”?

b) 为何人力资源临绩效“脆弱”?

c) 为何部门经理遇绩效“头痛”?

d) 为何老总看绩效“越看越困惑”?

3、 问题澄清:绩效管理 = 绩效评估?绩效是人力资源部门的事?我们太忙了,绩效管理操作越简单越好?绩效不就是一个考核的分数结果吗?我给员工绩效打完分数以后绩效考评就算结束了?……?

4、 合作与分工:绩效管理中人力资源部门与职能部门的职责与角色分工;

5、 有效的绩效过程管理决定员工绩效结果 -- 基于组织战略的绩效管理实施PDCA循环图;

6、 成长伙伴:部门经理在员工绩效管理中的4角色;

7、 测评工具:(现场测评)管理者绩效管理能力的自我测评与评估;

8、 好的过程管理就是有效的激励 – 实效绩效管理的方法和策略

a) 不要本末倒置 -- 绩效管理的“20/80”法则;

b) 绩效管理如何做到“一手压指标,一手指路标”;

c) 绩效管理做好两头抓 -- 绩效管理的“ 20 -70–10”法则;

d) 员工绩效的“4时”管理;

e) 绩效过程管理实施8 要素; 

9、 如何使我们的考核更具实效性和激励性? -- 考核指标设立以及评估过程常见问题分析与化解;

10、 让考核有据可查:员工绩效关键事件记录的STAR法;

11、 员工需要一个透明的反馈 – 绩效面谈的方法和技巧;

12、 总结是为了更好的进步 -- 要让员工接受考评结果;

13、 考核结果的应用 – 绩效评估结果的后续跟进与改进;

14、 现象重现:来自中层的困惑:我的下属到底怎么了?积极性怎么上不来?责任意识怎么那么差?

15、 走出你的思维定势:管理者面对员工绩效问题的归因误差;

16、 找到员工的差距:员工绩效诊断的方法与工具;

17、 测评工具:员工工作绩效的自我评估测评表;

18、 到底是能力问题还是态度/动机问题:低绩效内因的冰山分析法;

19、 问题的层层递进:员工绩效诊断的循环模型;

20、 案例:某电厂才华员工的辞职真相;

21、 寻找问题得真相--到底是内因还是外因:影响员工绩效的760度原因分析法;

22、 测评工具:盖洛普的Q12:**员工满意度查寻绩效“真凶”;

23、 要让员工知道他的不足 – 如何进行非正式绩效面谈?

24、 管理者不是万能的,关注可以改变的:员工低绩效改进策略

a) 建立清晰的绩效期望:绩效目标监控与约定;

b) 明确可以提升的部分:关注目前员工能力现状与要求之间的差距;

c) 强化员工的高绩效行为:两条腿走路 - 正激励与负激励的恰当应用;

d) 消除绩效障碍:高绩效激励的软环境和硬环境营造;

25、 发展员工能力不止培训一种方式 – 发展员工能力的多样化方式与方法;

26、 激励不只是胡萝卜 大棒这么简单:绩效管理中的激励应用与活用;

a) 如何把胡萝卜运用得恰到好处?

b) 如何有效运用大棒激励法?

c) 公正是大的动力:在绩效管理和激励过程中,如何尽可能的做到相对的公平?

27、 奖得突出,罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握;

28、 现场讨论:典型员工个案辅导与管理策略

a) 优秀员工?

b) 无明显进步员工?

i. 资质差但意愿强?

ii. 能力强但意愿差?

iii. 能力、意愿都差?

c) 年龄大、工龄长的员工?

i. 实际技能好、态度差?

ii. 实际技能好、态度好、但新兴技术掌握/学习、考试能力较差?

iii. 现场操作技能一般、态度差?

d) 有才华但难管的员工?

e) 总是犯错误的员工?

f) 责任心不强、吊儿郎当的员工?

g)  ……? 

29、 问题:在物质激励资源有限的前提下,部门经理如何更好的利用软激励/精神激励? 

30、 不要因为你是上司:部属多元化激励手法及运用;

a) 把下属当人看:控制好你的情绪;

b) 杜绝办公室里“情绪”暴力:避免对下属不必要的伤害;

c) 杜绝办公室的冷暴力:善用你的积极情绪去感染你的下属;

d) 经营你的员工情感与信任账户;

1) 做下属的教练和导师:首先教他/她做事(把事做对);其次教他/她做人(把事做好);

2) 严中有爱,既要做严父也要做慈母;

3) 敢于担当,勇于负责;

4) ……;

5) ……;

31、 现场讨论:管理者/领导是不是不能发脾气? 

32、 批评也需要真诚:怎样的批评员工更接受?

33、 治众不治人:怎样的发火方式更有效?

a) 事出有因;

b) 就事论事;

c) 不能上升到人格问题;

d) 对较亲近的下属可一对一;一般好为一对多;所谓“治众不治人”;

34、 要想管好人,就要先懂人:管理者特质的自我认知与他人认知;

a) 知己:管理者PDP领导特质与管理风格倾向分析;

b) 测评工具:管理者DISC性格倾向性自测问卷;

c) 知彼:员工个性差异与沟通、辅导策略;

35、 他山之石1:组织高绩效环境的8大衡量指标;

36、 他山之石2:成功管理者身上具有的20项能力评估;

37、 你是一个有威信的领导吗? -- 领导的人格魅力与影响力;

38、 结束语:管理从来不是简单的复制;

39、 课后测评任务:盖洛普的Q12:请换一个角度使用 - 你是一个好领导吗? 


 


 


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