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金井露

制造业项目管理

金井露 / 资深项目管理培训讲师

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课程目标

1、掌握系统化的、高效能的项目管理的思维方式;   2、掌握项目管理的主要思路、方法、流程,计划、执行、控制与收结;   3、通过课堂分组实战训练,掌握项目管理的主要方法论、应用案例、图表、模版等工具,学员课后即可“学以致用,立竿见影”。

课程大纲

课程大纲:

  **模块 项目管理,兴业之道
  --视频案例:项目
  --项目与项目管理
  --项目与日常工作的区别
  --互动分析:项目与企业经营
  --案例:企业规范化管理项目
  --企业经营与项目管理
  --案例:把企业经营转化为项目管理
  --项目生命期与方法论——过程
  --项目生命期与方法论——思路
  --企业项目管理的基本思路和流程的诀窍
  --视频案例:Scarf的“复杂—简单—流程”
  --项目管理,兴业之道
  --案例:任正非带领华为学习项目管理
  --图片:项目管理成为华为人的致胜法宝
  --视频案例:张瑞敏、海尔的创新与项目管理
  --案例分析:海尔四部曲--借助项目管理由弱到强
  --小结与互动:项目管理可以为企业经营带来什么价值?

  第二模块项目经理与项目团队
  --项目经理的责任与权利
  --视频案例与讨论:群雁高飞头雁领
  --责任——负责整合资源、实现项目目标
  --项目经理常见的五种权力
  --项目经理及其素质模型
  --将者,智、信、仁、勇、严
  --案例分析:李嘉诚与李泽楷
  --案例:诸葛亮的七条识人之道
  --案例:将帅之道,强调无形资源
  --项目干系人与项目团队
  --人际关系的四种状态
  --识别项目干系人的重要性:知彼知己,百战不殆
  --项目干系人的角色与职责
  --项目团队的特点
  --组建项目团队的三条主要途径
  --光环/晕轮现象案例
  --集中办公与“项目作战室”
  --案例:华为、蒙牛文化中的“利益共同体理论”
  --小结与互动:项目经理重要的能力是什么?
  --课堂练习:用辐射图分析您负责/参与某一项目中的利害关系者

  第三模块 项目启动,先谋后动
  --怎样成功的启动一个项目?
  --项目目标与七大里程碑
  --孙武论确定目标 时的“五事七计”
  --案例:华为—思科的项目管理竞争
  --确定项目目标的SMART 原则
  --案例:某企业2010年“规范化管理”项目目标
  --案例:某企业规范化管理项目的总体目标
  --案例:规范化管理项目总体目标分解为三个阶段
  --怎样策划编制项目章程?
  --案例:某企业规范化管理项目章程编写提纲
  --案例:某企业规范化管理项目章程编写模板
  --案例:某企业规范化管理项目经理授权书
  --案例:某企业规范化管理绩效考核标准表
  --怎样编制项目范围说明书
  --案例:诸葛亮草船借箭与项目范围说明书模板
  --案例:“企业规范化管理”项目初步范围说明书
  --怎样组织好项目启动会议
  --项目的启动会议的前期准备工作清单
  --案例:某企业规范化管理项目的启动会议

  第四模块 项目计划,成于妙算之一
  --制定项目计划的工具与技术
  --孙子兵法:未战而庙算胜者,得算多也!
  --项目计划=调查研究 创新思维
  --案例:业务流程规范化管理的开发工具
  --视频案例:Sicarf的工作分解结构
  --什么是工作分解结构——WBS
  --进行工作分解结构的好处
  --怎样制定项目工作分解结构——WBS
  --制定项目工作分解结构WBS的七步法则
  --案例分析:企业市场调研与新产品研发工作分解结构图
  --案例分析:企业新产品研发项目工作分解结构图
  --怎样根据“轻重缓急”分配时间
  --案例:某企业新技术研发工作分解结构图
  --案例:某企业销售任务分配工作分解结构图
  --怎样制定项目成本估算预算
  --项目成本估算预算的三大流程
  --项目成本估算的工具和技术
  --讲师判断、类比估算与自下而上法则
  --案例:ABS筹办者自下而上的估算成本
  --案例:某企业ERP成本预算表
  -怎样制定项目前导图案例分析
  -案例:怎样编制“企业新产品发布会”OBS、WBS、ABS
  ----根据“任务表”设计公司各部门参与的会议组织结构图-OBS
  ----编制“企业新产品发布会”—工作分解结构图WBS
  ----编制“企业新产品发布会”—财务分解结构ABS
  **次分组沙盘模拟训练:项目启动与工作分解、预算
  **步:用SMART原则选择一个项目
  第二步:用“素质模型”法选择项目经理
  第三步:编制项目章程和绩效考核标准
  第四步:编制项目初步范围说明书SOW
  第五步:编制项目的组织分工图OBS
  第六步:编制项目的任务分工协作图RAM
  第七步:编制、详细检查项目启动准备表
  第八步:项目经理组织召开项目启动会议
  第九步:编制项目的工作分解结构——WBS
  第十步:编制项目的成本预算结构——ABS
  分组汇报:各组编制沙盘训练结果图,由发言人汇报
  分组答疑:先后由其他组代表对各组编制沙盘训练结果提问、回答
  分组评估:老师和评估委员对各组编制沙盘训练结果图进行评估,打分
  第四模块 项目计划,成于妙算之二
  --怎样制定项目计划--网络图
  --怎样用前导图表示活动之间的4种逻辑关系?
  --怎样绘制前导图——历史、现状和将来
  --怎样绘制前导图——国际绘图标准
  --怎样绘制前导图——四种典型的工作单元排序法则
  --按“尽量并行、交叉工作”的高效原则排序
  --企业ERP开发工作前导图(简单问题流程化)
  --怎样制定项目计划里程碑图
  --吉利收购沃尔沃,中国民企里程碑
  --怎样制定项目时间计划里程碑图?
  --案例:里程碑图—表示可交付成果的完成时间点
  --案例:某研发—生产合同里程碑图:画给谁看?
  --案例:企业ERP系统研发里程碑图
  --怎样用甘特图计划项目工期
  --怎样用“甘特图/横道图/条形图”计划项目工期
  --案例:XX集团物流管理中心工程项目网络图
  --案例:XX集团物流管理中心项目计划甘特图
  --案例:某SCADA系统研发甘特图—时间轴上置法
  --案例:某SCADA系统研发甘特图—时间轴下置法
  --案例:某企业新产品发布会WBS与甘特图

  第五模块 项目执行,成败关键
  --视频案例:福特公司的人才价值观
  --项目执行过程的“黄金律”——五大要素
  --组织结构扁平化——结构决定功能
  --结构、体制问题是致命的!
  --组织结构扁平化——自上而下,三个互补
  --团队核心成员分工时的“三个互补”
  --组织结构扁平化——国际通用的RAM图
  --案例:海尔推行矩阵式组织结构的效益
  --案例:某公司2010年之前的OBS
  --案例:公司 2010年5月的”一个中心,九大部门”
  --有效沟通是关键——沟通综述
  --态度——沟通的**要素
  --方法或技巧——沟通的第二要素
  --有效沟通是关键——主要流程和方式
  --案例(视频):BB到底想要什么
  --经常培训好协调
  --案例:项目经理培训计划的制作模板
  --案例: 华为借助“狼性文化”,提高项目的执行力
  --案例:华为的“3R”识人、用人和执行法则
  --项目表彰激励时时有
  --项目物质激励与精神激励

  第六模块 控制收尾,承先启后
  --怎样做好项目范围控制
  --项目被动控制原理图
  --看不到危机,是大的危机!
  --项目主动动态控制原理图
  --怎样用“关键路径法”控制工期
  --怎样“快速跟进法”压缩工期?
  --案例:工作进度串行控制
  --案例:工作进度并行控制
  --案例:海尔集团的OEC执行控制体系
  --案例:海尔物流管理中心项目OEC--计划与跟踪甘特图
  --怎样做好项目成本控制
  --讨论:企业低成本运营的主要潜力在哪里?
  --怎样做好项目成本估算—ABS法则
  --怎样做好项目质量控制--质量控制的7种工具
  --案例:用“鱼骨图法”分析眼睛近视的原因
  --案例:用“帕累托排列图法”分析眼睛近视的主要原因
  --怎样做好项目的圆满收尾
  --案例:XX企业新闻发布会项目收尾
  第二次分组沙盘模拟训练:项目启动与工作分解、预算
  **步:编制项目基准申报表
  第二步:编制项目团队绩效考核标准
  第三步:画出项目流程图、关键路径、计算总工期
  第四步:编制项目组织分工RAM图
  第五步:编制项目质量问题预防鱼骨图
  第六步:编制项目质量问题预防排列图、写出对策
  分组汇报:各组编制沙盘训练结果图,由发言人汇报
  分组答疑:先后由其他组代表对各组编制沙盘训练结果提问、回答
  分组评估:老师和评估委员对各组编制沙盘训练结果图进行评估,打分
  —项目管理沙盘实战训练指导与点评
  --总结:企业经营与项目管理——企业经营可以分解为一系列项目
  --总结:企业经营与项目管理的核心思路流程
  --课程总结和答疑
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