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※ 总论：
u 管理测试------企业高管的6种价值类型，你是哪一种？
◇ 鹰型
◇ 虎型
◇ 牛型
◇ 龙型
◇ 松鼠型
◇ 孔雀型
u 《孙子兵法》的中国式智慧与高管成长哲学
◇ 高管成长突破之“道”--- 改造价值观念
◇ 高管成长突破之“天”--- 树立协调意识
◇ 高管成长突破之“地”--- 创新管理模式
◇ 高管成长突破之“将”--- 精进管理技巧
◇ 高管成长突破之“法”--- 提升团队绩效
u 管理瓶颈突破-------打造“识大局、擅协调、会领导、能作战、精考核”的五项全能企业高管
※**章：改变价值观念为高管成长之道----“道 者， 令 民 与 上 同 意 也， 故 可 以 与 之 死， 可 以 与 之 生， 而 不 畏 危。 ”
u 企业高管的8种夭折方式
◇ 有令不行，置疑战略------自以为是 有利则图，背离文化------自鸣得意
◇ 遇难畏缩、停滞不前------自怨自艾 立场摇摆、诿过争功------自掘坟墓
◇ 独自劳累、下属清闲------自顾不暇 先入为主、一厢情愿------自圆其说
◇ 轻视他人、心比天高------自骄自满 事事请示、不担责任------自废武功
u 高管成长必备的5种价值观念
◇ 企业使命意识
◇ 企业文化意识
◇ 企业战略意识
◇ 企业创新意识
◇ 企业效率意识
u 高管如何配合企业实现战略目标
◇ 利润大化目标
◇ 规模大化目标
◇ 品牌大化目标
◇ 市值大化目标
◇ 团队价值大化目标
u 高管在战略管理中的作用与价值
◇ 战略的本质：资源整合力
◇ 战略的程序：组织调研力
◇ 战略的设计：团队操作力
◇ 战略的方向：大可能性
◇ 战略的手段：竞争差异性
※第二章：树立协调意识为高管成长之天----“天 者， 阴 阳、 寒 暑、 时 制也。”
u 与老板协调不力的五大症状
◇ 以为老板插手过多，高管担心有名无实
◇ 以为老板固执己见，高管担心有心无力
◇ 以为老板听信谣言，高管担心有冤难诉
◇ 以为老板分配不公，高管担心有功不赏
◇ 以为老板过河拆桥，高管担心有国难报
u 高管成长内外环境分析
◇ 宏观分析：社会发展对高管人员的要求
◇ 中观分析 ：企业环境对高管人员的要求
◇ 微观分析： 团队成长对高管人员的要求
◇ 分析工具： SWOT分析、能力素质模型
u 学会与老板协调的四大经典思维
◇ 产生分歧时如何协调上级？
◇ 企业案例解读：
◇ 遭遇委屈时如何协调上级？
◇ 企业案例解读：
◇ 取得成绩时如何协调上级？
◇ 企业案例解读：
◇ 受到猜忌时如何协调上级？
◇ 企业案例解读：
u 弱势管理思维----个人成长就是与强势老板不断磨合的过程，换言之，如果老板不能重用你，那么根本原因在你自己
◇ 干部成长所需的能力因素：
◇ 干部成长所需的品德因素：
◇ 干部成长所需的思维因素：
※第三章：创新管理模式为高管之地----“地 者， 远 近、 险 易、 广 狭、 死 生也。”
u 管理模式中的博弈关系
◇ 零和博弈----损人利己
◇ 负和博弈---损人不利己
◇ 正和博弈----不损人利己，比双赢更有价值的思维
◇ 企业管理中的多组博弈和多次博弈
u 管理者权力的三种来源
◇ 由继承而产生的权力
◇ 由选举而产生的权力
◇ 由任命而产生的权力
u 管理者权力的五种构成
◇ 资源支配权
◇ 人员奖罚权
◇ 信息权
◇ 专业权
◇ 人格权
u 高管管理下级的四项创新法则
◇ 相对指标与绝对指标的关系
◇ 实战案例解读：
◇ 法家风格与儒家风格的关系
◇ 实战案例解读：
◇ 过程考核与结果考核的关系
◇ 实战案例解读：
◇ 独裁指挥与民主指挥的关系
◇ 实战案例解读：
※第四章：精进管理技巧为高管之将----“将 者， 智、 信、 仁、 勇、 严 也。
u 能谋善断为智、言出必践为信、爱兵如子为仁、迎难而上为勇、治之不乱为严
u 高管经营管理实战五种武器
◇ 轩辕剑-----品牌定位
◇ 太阿剑-----客户关系
◇ 倚天剑-----渠道拓展
◇ 干将剑-----广告公关
◇ 鱼肠剑-----促销促通
u 调研——“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全。”
◇ 调研目的
◇ 调研原则
◇ 调研方法
u 计划——“多算胜少算，以此观之，胜负见矣”
◇ 目标设定
◇ 目标分解
◇ 计划的8个步骤
u 资源准备——“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘， 车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣”
◇ 人员准备
