开题:从理想到现实有多远—绩效管理的普遍窘境
开题案例: 两个完全不同的新业务员绩效体系:绩效体系必须符合绩效思想
1 什么是绩效与绩效管理
2 什么是绩效.什么是绩?什么是效?
2 什么是绩效管理
l 绩效管理不是什么.
l 绩效管理是什么
2 绩效管理与人力资源其它工作的关系
l 绩效管理与人力资源规划的关系
l 绩效管理与招聘的关系
l 绩效管理与配置的关系
l 绩效管理与薪酬管理的关系
l 绩效管理与员工关系管理的关系
2 绩效管理体系的构成
2 绩效管理体系：由绩效管理的管理目标、实施机构、实施制度与流程以及绩效结果应用组成。
2 绩效管理体系决定绩效指标单元的构成。
对指标承担者（被考核者）设置的影响
对数据来源的设置的影响
对数据提供者的设置的影响
对考核关系的设置的影响
对目标值的设置的影响
对权重的设置的影响
对考核周期的设置的影响
对数据应用的设置的影响
2 绩效管理目标的设计思路
2 绩效管理实施机构的构成
绩效思想的制定者
绩效计划的制订者
绩效指标的承担者
绩效数据的提供者
绩效业绩的考评者
绩效结果的应用者
绩效管理的监督者
绩效管理的沟通者
2 绩效管理的实施制度应该有哪些
绩效管理组织职责
绩效沟通制度
绩效数据管理制度
绩效指标库管理制度
绩效申诉流程
绩效指标设置制度
绩效考评评级规则
绩效应用制度
员工职业规划管理制度
绩效薪酬制度
2 绩效管理的结构性流程
明确企业使命、战略、行为规范等核心文化体系
制订并宣贯企业制度、流程等中间文化体系
建设并宣贯符合核心文化、中间文化层要求并能够有物质文化层支持的绩效标准、考评规则、绩效激励办法
保持绩效监控、绩效指导与绩效沟通
在绩效评估的基础上进行绩效运用与绩效体系的调整。
2 绩效结果的应用范围
3 绩效管理的目的:战略目的、管理目的、发展目的
4 绩效管理的作用：绩效管理的正面作用与负面作用
5绩效管理体系与组织文化的关系
2 绩效管理体系与精神文化层的关系
2 绩效管理体系与制度文化层的关系
2 绩效管理体系与物质文化层的关系
6几种主要、常用的绩效考评方法与适用范围
2 图解式评价量表法
2 关键事件法
2 目标管理法（MBO）
2 日清日结法（OEC）
2 360度考评法
2 平衡计分卡法
2 要素评定法
2 合成考评法
2 相对评价法
2 案例讨论：下列几种考评方法是否可行？可信？
7绩效指标的设计
2 绩效思想决定绩效体系构成
2 战略规划对绩效思想、绩效指标的影响
2 绩效设计的SMART原则
2 卢纪华的绩效设计的原则
2 绩效指标的制订责任者
2 绩效指标体系的设计方法
l 要素图示法
l 问卷调查法
l 个案研究法
l 面谈法
l 经验总结法
l 头脑风暴法
2 绩效指标的构成：关键绩效指标KPI、组织职能指标PRI、员工岗位胜任力指标PCI、工作态度指标WAI、否决指标NNI及其各构成的作用。
2 绩效指标的单元构成：被考核人、指标名称、指标指向、测评工具、数据来源、数据提供者、权重、目标值、考核周期、考评者、数据应用及其各部分的作用。
2 绩效责任的划分
设计责任
审核责任
批准责任
指标责任
宣贯责任
指导责任
监控责任
数据责任
考评责任
沟通责任
2 绩效数据的获得
绩效数据的记录
绩效数据的保管
绩效数据的提供
绩效数据的验证
绩效数据的调整
绩效数据的确定
绩效数据的归档
绩效数据的使用
8绩效监控
绩效监控的内容
绩效监控的原则
绩效监控的方法。
8绩效沟通
2 沟通的责任人：考评者、内部客户、直接领导及其沟通的主要内容。
2 沟通的时机
常规沟通的时机
专项沟通的时机
2 绩效沟通的前期准备
2 沟通中的问题清单
2 绩效沟通的麻烦制造者
2 沟通的方法
l 沟通是一个系统的配置：身姿、语言、语态、发型、体味、衣着、表情、媒介。
l 倾听也是表达。
9绩效运用
2 薪资的运用
2 酬劳的运用
2 组织检讨的运用
2 培训的运用
2 授权的运用
2 人力资源规划的运用
2 职业生涯规划的运用
2 绩效实施过程中的表象分析（**绩效资料中的一些现象找出问题所在以及应对这些问题的方法）。
10.绩效管理的风险
2 风险表象
2 绩效管理风险的类型（按管理行为分）
l 体系设计风险
l 监督监控风险
l 数据来源风险
l 评估误差风险
l 沟通干扰风险
l 人为作祟风险
l 绩效运用风险
2 绩效管理风险的类型（按结果分）
l 组织风险
l 财务风险
l 品牌风险
l 个人风险
2 各种绩效管理风险的表现形式
2 各种绩效管理风险的产生原因
2 各种绩效管理风险的预防与调控
2 慎防群体迷思
2 八项诱发群体迷思的前置因素
