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孟志强

中层领导力训练

孟志强 /

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课程目标

打造“教练型”的中层领导,提高领导力,带领团队实现公司目标。   到企业去做培训,实战训练,完全结合企业实际。

课程大纲

  **讲:战略的执行官---为业绩而战
  概述:什么是领导?就是带领下属完成目标的人。什么是领导力,就是带领下属完目标的能力。中层领导力,就是中层领导带领部门成员完成公司战略目标的能力。
  无论你说自己多么优秀,只要你的业绩不好,就不是好中层,中层的天职就是执行,执行的结果就是完成业绩指标,没有业绩,一切皆无。
  1、执行官的**素质----战略观、大局观
  (1)不要琢磨老板的心思,要理解公司的战略。打破部门本位主义,有全局观念的中层才是有前途的中层。公司利益**,为公司战略责任。
  (2)能用一句话回答我今年的重点是什么。中层要终始提醒自己,公司需要我在今年完成的战略任务是什么,以保持正确的执行方向。
  (3)完成业绩目标就是对战略的好支持。判断自己工作好坏的唯一标准,就是看是否完成了公司交给的战略任务,用结果说话,业绩**。
  (4)把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。把公司的战略分解到本部门的月度计划中去,组织团队去完成。
  讨论:公司今年的战略目标和工作重点是什么,我分担的战略任务是什么?
  2、执行官的评价标准—拿结果说话
  (1)1000种解释,不如拿出一个好结果。
  (2)中层执行的两大依据,一是绩效指标,二是工作计划。绩效指标来自岗位职责,工作计划来自公司战略分解。
  (3)管理指标的意义大于业务指标
  绩效指标有两类,一类是业务指标;一类是管理指标。完成业务指标,没有完成管理指标的只能说是超级员工,**完成管理指标达成业务指标的才是好中层。
  工作计划
  中层执行两大依据 业务指标
  绩效指标
  管理指标
  讨论:我的主要绩效指标是什么?说出至少三个以上?必须是“XXX率”。
  3、执行官的执行---100%沟通,100%执行
  (1)决策前100%的沟通,决策之后100%的执行;因为总裁为决策负责,中层为执行负责。
  沟通的内容包括五项:指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是:业绩**,利益第二,先用结果说话。
  永远不要说,这只是代表我个人,更不要说我回去与他们商量一下再表态,如果是回部门去找依据,是可能的,如果是回部门征求大家的意见就不必了,因为你是部门的领导,下属不会再比你更有决策力。
  讨论:
  1、身兼多职,只拿一份工资,你是怎么看待这个事情的?
  是找不到人分担,老板就认为你行?是公司目前很困难,需要减少管理幅度与层级?还是老板心黑?
  2、一些中层总是愿意当“民意代表”,就计划指标、部门职责与利益分配问题与公司“讨价还价”,请问,中层应当站在什么角度与公司讨论利益问题。
  (2)及时、准确、完整的传达上级的命令,让每名员工都知道;
  (3)理解了要执行,不理解也要执行,在执行中去理解;
  发现不对,可以提出,但是没有改变之前,就必须执行,不得动摇军心;上级希望的是事前及时说明,怕的是事后来一个“声明”。
  (4)在战略的执行上,不是量力而行,而是全力以赴。
  讨论:1、市场环境或者公司支持发生变化了,比如遇到市场环境变化了,政策环境变化了,公司资源调整了等等,已经与公司定下来的目标与利益机制是否可以调整?应当本着什么原则调整呢?
  第二讲:部门的指挥官---让下属完成目标
  概述:如果你自己干,只是一名超级员工,如果你组织下属干,就是一名优秀的中层,公司之所以能够做强做大,不是中层自己干出来的,是中层带领团队干出来的。
  1、指挥官如何组建团队---做团队,还是做团伙
  (1)是当领导,不是当“老大”。危险的做法是“用技能与团伙要挟公司”“排挤优秀的人,害怕下属超过自己”,安全的做法是做带出好团队,才会受重用。
  (2)要么不用,要么培养。合适的人不一定马上找到,培养有潜质下属才是你的任务,但是不能只使用,不培养。
  (3)以我为核心,选择能够弥补我弱势的人。下属总有优秀的地方,优势互补才是佳组合。价值观相同,专业与性格好不同。
  (4)让下属动起来。给你的下属分配责任,让你的下属大胆去干,要“遏制自己的冲动”,除非特殊情况,要忍受下属动作慢,错误多,效率低的“煎熬”,要学会给他们“言不由衷”的赞美,只要是有一点点的进步。
  讨论:在今后的三个月中,什么事情我必须亲自干,什么事情我带下属干,什么事情完全交给下属干?
  2、指挥官如何指挥下属工作---“ 指挥官的24字方针”:
  (1)定计划,定结果:计划、结果、示范,预案,责任一对一,奖罚说在前。
  (2)给方法,给资源:用什么方法做效果才好,需要提供什么资源。
  (3)讲意义,做动员:说明做事的意义,讲清利害关系,激励士气。
  (4)上一线,去督战:要亲临一线,身先士卒,指挥打仗,做好监督检查。
  训练:讲一个你指挥“打仗”的精彩案例,我们共同学习如何指挥下属。
  3、指挥官如何不当“救火员”-----给自己留出提前量
  (1)计划内的事情,按计划办。不要随便中间打断,只要没有特殊情况,按照计划执行到底;
  (2)突发的事件,按预案办。把容易突发的事情做成预案,遇事不忙,快速解决;
  (3)交办的事情,穿插着办。一是别人做不了的,一定自己亲自做;按照重要性原则,决定是否亲自做;二是能够下属做的,安排下属做。三是与上级沟通,说明你的计划,得到他的认同。
  (4)下一步的事情,提前办。领导的思维是超前思维,员工看今天,中层看明天,给自己留出提前量,不打无准备之仗。
  训练:1、领导突然给你一个紧急的任务,而你还有许多已经安排好的事,请问,您通常都是如何处理的?
  2、举一个突发事件的例子,讲讲您是如何处理的,结果如何,有什么经验教训?
  3、三个月后要做的一件事情,我现在必须要准备,这是一件什么工作?
  第三讲:业务的检查官---70%的时间做检查
  概述:不是越忙,就说明你越有水平,不忙还能够把结果做好,才是高水平。忙碌不堪,结果不好不是我们要的中层工作状态,能够**检查做好结果的,才是中层的佳工作状态。
  1、检查官的心态---中层为什么要检查
  (1)人性有弱点,需要被提醒。检查就是提醒,就是纠正,就是提高,不是“找别扭”;
  (2)不是领导让我检查,是我的职责让我检查。中层是代表公司的利益、原则与制度去检查,不是领导让你去检查;
  (3)过程控制的好,结果必然好。关注过程,控制过程,防止后出现坏结果;
  (4)检查别人实际上是改进自己。检查出来问题,主要用于改善自己的管理。
  讨论:1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位,公司没有管理部门不行吗?
  2、举个例子,分析一下,下属或者其他部门抵制检查的原因及我们的态度。
  2、检查官的原则---检查就要出结果
  (1)授权有多大,检查有多严,下属或者其他部门不犯错误是底线;
  (2)70%的时间应当用在检查上,检查就必须达到预期的结果;
  (3)检查必须一追到底,从自身、部门、员工方面找原因,要有改进的结果。
  (4)检查的结果是什么?是不再出现同样的问题。
  3、检查官的操作流程----业务检查“七做”
  (1)做标准--检查的依据;制定业务标准,操作规范,业务流程、实施方案与管理工具等;
  (2)做训练—检查的前提;向下属或者其他部门讲解,示范如何达到标准,训练员工的业务能力;
  (3)做分解--检查的节点;关键事,关键人,关键时间;
  (4)做记录--检查的过程;注意数据分析与典型案例的集体分享;
  (5)做纠正--检查的关键;保证下属或者其他部门按照计划与标准执行出结果;
  (6)做评价--检查的结果;告诉下属或者其他部门对在什么地方,错在什么地方,你是否满意;
  (7)做改进--检查的目的;奖罚不重要,总结经验教训,提高下属水平才重要。
  训练:选择一件下属要做的事情,讲解一下你要做的检查流程;
  针对下属经常出现的问题,做一次改进会。
  第四讲:管理的创新者---创造性的工作
  概述:中层有两种类型,一类是被动型的,一类是主动型的,被动型的只懂得服从,主动型的能够创新。总裁喜欢创新型的中层,因为他可以创造性的工作,他可以让总裁少操心;员工喜欢创新型的中层,因为他是解决问题的高手,能给团队带来惊喜。所谓中层有作为,主要体现在创新上。
  1、中层创新的原则 --- 创新要有突破,要有结果
  (1)不跑题:透彻理解公司要什么,老板要什么,结果定义不清楚,全是无用功;
  (2)有依据:公司长期不变的东西,一定有它的道理,要想突破,必须调研清楚,再下决定;
  (3)高效率:创新的方案,必须是高价值,低成本,可操作,要简单。投入产出比高;
  (4)有结果:任何创新都必须用结果来说话,这个结果不是一般的结果,必须是突破性的成果;创新可以成功,也允许失败,但不允许不知道失败的原因。
  2、中层创新的内容---四个主要方面
  (1)管理创新:管理模式、制度、流程、工具、方法的创新,提高管理效率,达成管理目标;
  (2)经营创新:经营策略,经营模式,经营方式,经营手段的创新,快速提升业绩;
  (3)技术与产品:新技术、新工艺、新材料、新产品,提高产品附加值和市场竞争力;
  (4)服务创新:新服务项目、新服务模式,新服务方法,提高客户满意度和收益。
  3、中层创新的思维方法---我到底要什么结果?
  (1)回答:“我面临的问题是什么?一直解决不了的原因是什么?”
  (2)回答:“我要什么结果?我到底要什么结果?”
  (3)回答:“原来的原因与这个想要的结果有必然的联系吗?”
  (4)回答:“有效的解决方法是什么?”
  训练:用创新思维,解决一个“我工作中的一个困惑”。
  4、中层创新的心态修炼---要结果,不要面子
  (1)打破固化的思维:“过去的经验”值得借鉴,但是不一定就要固守;
  (2)创新需要勇气:抛开“小面子”,虚心请教,赢得支持,要到结果是“大面子”,怕嘲讽、怕失败,不作为是“小面子”;
  (3)不要自我陶醉:创新成功是可喜的,但是不能够把过去的成功当成再创新的枷锁。
  (4)让我的团队兴奋起来:死气深沉,四平八稳的部门,是容易受到批评的部门,要想有作为就必须创新,激活,奋斗,开拓一个部门的新局面,需要中层与团队共同创新。
  第五讲:团队的教练员---培养出无数个优秀的你
  概述:什么样的中层领导贵?是教练型的中层,会带团队的中层,能够培养出像自己一样优秀员工的领导,这样的中层,员工愿意追随你,培养一批又来一批,这是中层的成就感。教练型的领导,是未来受尊敬,受欢迎的领导。
  1、教练员的价值---给队员的四个结果
  (1)优秀的品质:良好的职业道德,正确的价值观。
  (2)专业的能力:能够胜任本职工作,能够获得终生就业的真本事。
  (3)成熟的心理:不卑不亢,从容应对,内心强大,意志坚强。
  (4)突出的业绩: 有业绩,有收入,有晋级。
  2、教练员的职责---如何做一个好教练?
  (1)做教材----结合部门具体业务,制定培训教材;
  (2)订方案----针对下属的缺点,做好重点训练方案;
  (3)做训练----自己或者邀请其他人,为员工做集中的培训,示范,讲解;
  (4)做辅导----针对员工工作中的心理变化,做好心理辅导;
  (5)做考核----做好平时培训考核,做好月度绩效考核和讲评。
  讨论:在训练方面,我下个月打算做几件事情,解决我下属中的一个问题?
  3、教练自我修养
  (1)深深的爱---爱下属,他才会接受你,你才能教会他;
  (2)细细的教---要有耐心,从心态到技能,一步一步的教,注重细节,多多鼓励;
  (3)重重的罚---对于不认真,要批评;对于再犯错要处罚;对于价值观不一致的,要请他走,关健时候要敢下重手;
  (4)默默的送---让下属超过自己,荣誉是队员的,责任是自己的,衡量中层价值的一个重要标准就是你培养了多少骨干,有多少人超过了你。
  训练:分享一个你教练员工成长的故事,他过去是怎么样的,经过你的训练,他后来成长成什么样的?
  第六讲:部门的协作者---配合别人就是本职工作
  概述:部门与部门之间,应当有清晰的职责划分,但是,这不是只顾自己不管他人的理由,问题的关键是部门的职责应当包含为下游部门服务的内容,从这个意义上讲,中层经理配合其他部门的工作,不是额外的工作,而是份内的工作,我们需要回答的问题,不是配合不配合的问题,而是如何配合好的问题,中层应当是一位负责任的协作者。
  1、协作的精神---公司精神的主要内容之一
  (1)部门之间的配合,是公司业绩的保障;
  (2)部门之间的默契,是公司成熟的标志;
  (3)部门之间的鼓励,是团队精神的体现。
  讨论:1、你的部门职责中,有哪些是给下游提供服务的内容?
  你希望哪个部门,能够为你们部门提供什么服务?
  2、部门之间出现利益冲突的时候,我是如何解决这个问题的?
  2、协作的原则---服务他人,接受管理
  (1)客户价值的原则:下游是客户,我们应当像对待客户一样对待其它部门;
  (2)系统的原则:系统大于个体相加,一个部门的价值应当体现在公司整体业绩上;
  (3)平级服从的原则:要学会被管理,被领导,谁负责谁牵头,其他部门必须服从,组织者要注意提高效率,被管理者要服从管理。
  (4)信息对称原则:让相关部门**时间了解到必要的信息。
  讨论:1、哪些会议不用老板参加,负责部门发起并组织就可以?
  2、公司成立项目组之后,如果项目组的安排与你部门的安排有冲突的时候,你打算如何处理?
  3、哪些事情你应当知道,结果不知道,影响了正常的工作?
  3、协作的方法---用机制解决合作问题
  (1)流程法:建立合作流程,把部门之间的业务连成一体;
  (2)职责法:检查自己的职责,是不是有为下游部门服务的内容;
  (3)考核法:让下游部门为自己的绩效打分,客户的评价是知名;
  训练:做一个流程,解决一个部门之间一直配合不好的问题。
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