当前位置： 首页 > 管理技能 > 通用管理 > 中高层管理技能提升 刘峰松老师
1职场角色
1)认清角色
l 对上级
• 协助者
• 参谋者
• 执行者
• 分担者
• 跟从者
l 对平级
• 服务者
• 协助者
• 监督者
• 帮助者
• 追踪者
• 分担者
• 考核者
• 指导者
l 对下级
• 指引者
• 领路者
• 指导者
• 监督者
• 追踪者
• 培育者
• 考核者
• 宣贯者
• 释疑者
• 帮助者
• 服务者
• 激励者
2)角色扮演
l 面对上司各种角色的扮演方法
l 面对同级各种角色的扮演方法
l 面对下级各种角色的扮演方法
2为何领导
1) 领导目的
2) 领导作用
3以何领导
1)素养之商
l 智商概念与作用
l 情商概念与作用
l 德商概念与作用
l 灵商概念与作用
l 心商概念与作用
l 逆商概念与作用
l 美商概念与作用
l 志商概念与作用
l 财商概念与作用
l 导商概念与作用
l 创商概念与作用
l 胆商概念与作用
2)技能准备
l 人文技能
l 专业技能
l 管理技能
3)五大领导类型
l 老虎型
l 孔雀型
l 猫头鹰型
l 无尾熊型
l 变色龙
4) 勒温的领导风格分类
l 专制型领导方式
l 民主型领导方式
4领导之道
1)领导之魂
l 人力资本管理
l 人力资本的特点
l 人力资本投资收益的特性
2)领导之道
l 公理
l 公正
3)领导之心
l 公心：出发点与归宿符合企业文化，考虑企业利益、大众诉求
l 爱心：关心与爱护公司、员工，宅心仁厚，不做怨妇、泼妇
l 赏心：从各种角度欣赏公司、员工，辩证地看积极面
l 同心：多角度（包括他人、第三方）去考虑、谋划、处置
l 诚心：不设局、不虚伪
l 耐心：实事求是地看待客观的变化规律，不急躁、不急功近利
l 细心：关注细节并做好细节
4)领导依据
l 法律法规：国家与地方的法律条文与司法解释；
l 员工手册：公司的《宪法》级文件；
l 战略与规划：价值观、终极目标、工作任务；
l 流程：性善论、人性化管理工具。让流程解放管理者；
l 制度：案例法只能是极少数的做法。依法执法是正道；
l 职务说明书：职责、权力、工作关系、素养要求、工作方式等。
5领导之术
1)职业规划
l 你是谁？你要什么？你怎么得到？
l 什么是职业规划
l 职业各阶段规划的侧重点
l 职业生涯类型
l 职业规划要素
l 规划的资源
l 如何进行资源认知
l 如何认知组织
l 如何认知社会
l 如何认知自我
l 职业规划的模式
2)配置授权
l 配置内容
l 授权内容
l 权利限制
3)沟通协调
l 沟通与合作游戏
l 沟通案例
l 沟通的作用
l 这些不是沟通
l 沟通三要素
l 沟通的身份
l 认知沟通身份的原则
l 身份认知误区
l 身份认知练习
l 沟通类型与应对
• 分析型
• 驾驭型
• 平易型
• 表现型
l 沟通方式的系统配置
l 沟通障碍
l 沟通禁忌
l 沟通应知应会50条
l 与同事沟通的技巧——用沟通达成理解
l 与下属沟通的技巧——用沟通代替命令
l 与上级沟通的技巧——用沟通代替参议
l 倾听也是表达
4)绩效考核
l 绩效思想决定绩效体系构成。
l 绩效管理体系构成:管理目标、实施机构、绩效制度与流程、绩效结果应用。
l 如何确定绩效管理目标
l 如何设置绩效管理机构
l 绩效制度的必要构成
l 绩效管理流程
l 绩效结果的应用范围
l 绩效考评方法的四大类型
• 结果导向
• 行为导向
• 品质导向
• 综合型
l 绩效考评主要方法的特点、适用范围与设计方法
• 图解式评价量表法
• 关键事件法
• 目标管理法
• 日清日结法
• 360度考评法
• 平衡计分卡法
• 合成考评法
• 相对评价法
l 案例：以下几种考评方法是否可行。
l 绩效指标的来源
l 绩效指标的设计原则与方法
l 绩效指标单元结构的设计原则与方法
l 绩效指标单元结构模板
5)薪酬激励
l 什么是薪酬
l 薪酬管理的目的
l 广义薪酬和狭义薪酬的构成
l 结构化薪酬体系模型
l 薪酬构成对员工的影响
l 薪酬模式主要有哪些
l 如何制定和实施岗位工资制
l 如何制定和实施薪点工资制
l 不同职位员工的薪酬体系
l 如何进行薪酬结构的设计
l 薪酬体系的设计流程
l 如何把握激励技巧
l 工作设计的意义及思路
l 薪酬管理制度的构成
6)培育培训
l 培育与培训的目的
l 培育培训体系构成
l 培训与辅导的途径
l 培训与辅导的要则
l 培训与辅导的核心技巧
l 辅导新工作的技巧
l 培训的误区
7)时间管理
l 十项个人时间陷阱
l 组织的时间杀手（有形）
l 组织的时间杀手（无形）
l 时间管理80/20法则
l 排列优先次序：重要紧急法
l 抗干扰管理
8)会议管理
l 议题与议程的确立
l 会前准备
l 会议控制
l 会议决议
l 会后跟踪
9)流程制度
l 流程的意义
l 组织与流程
l 流程的基本要素
l 流程的分析
l 流程的分级
l 流程的梳理
l 流程常见问题
l 流程设计原则
l 流程优化方法
l 制度与流程制订、修订、执行的误区
l 自动执行的制度与任务
l 制度的魔力之案例：秦国的崛起与18世纪英国“犯人船”。
l 制度的魔力之问题：到目前为止，还没有哪一个企业组织的执行，能够达到纳粹德国那样的水平：绝对的服从与心甘情愿地执行！而纳粹德国的这种凶猛执行，也仍然无法挽救法西斯主义必然灭亡的命运。为什么？
l 执行什么样的制度与任务：1自管理、自组织；2主体归位、利益自嵌。
l 制度设计的流程。
l 什么是科学合理的管理制度：强烈的自驱力使得员工的行为符合组织要求。
l 制度设计，就是借助当事人的利益追求和利益博弈，来自动地实现组织的政策意图和制度目标。
l 堵不如疏，巧妙的制度设计，就是在各个当事方的利益追求和博弈之间，寻求一条巧妙的解决之道。
l 制度不好，我们就不得不**人为的努力，来弥补企业运作和管理机制的不足，既劳心劳力，效果也不好。
l 循序渐进，简单易行。
l 引导过失的制度
• 问题：为什么迟到后宁愿请假不去？ 为什么会请人打卡？
• 遇到有章不循、执行不力的问题，譬如：迁延拖拉、推诿扯皮、职能墙等，不妨回过头来审视一下相关的制度，很有可能是制度本身存在着这样或者那样的缺陷。
• 讨论：为什么肇事司机既不救助伤者也不报警，有时候甚至也不是逃之夭夭，而是选择先把人轧死？
l 制度常见通病：
l 案例：两个完全不同的新营销员绩效考评指标体系。
l 从网上扒下来的“制度范本”
l 大而无当的管理制度.
l 互相矛盾、相互牵绊、自行其是的管理制度
l 网络上的绩效考评体系可以用吗？
l 设置好制度
解析：打麻将的女人——制度的力量
6领导禁忌
1) 规划策划的禁忌
2) 下达任务的禁忌
3) 追踪检查的禁忌
4) 总结工作的禁忌
5) 领导下属的禁忌
6) 协作帮助的禁忌
7职场舞台 如何演戏
l 如何认识自身的世界观、人生观、价值观。如何给自己定位。
问问自己：
• 在人群中自己希望扮演什么角色
• 在人群中希望自己起到什么作用
• 什么是自己想要的
• 什么是自己不愿意舍去的
• 自己需要怎样的生活方式
• 什么事情令您伤心、失望
• 大家现在都会怎样评价您
• 您喜欢交谈吗
• 您喜欢出主意吗
• 您会仗义执言吗
• 你会甘当助手吗
• 您喜欢承担责任吗
• 您喜欢面对乱局吗
l 自尊自重
自己不躬身弯腰，别人的脚永远踏不上你的背。
• 自己不躬身弯腰，别人的脚永远踏不上你的背；
• 你的表现，基于你希望别人对你的理解；
• 自重与尊重，不要骚扰别人；
• 自重也是对别人的尊重；
• 尊重是交往的基础；
• 礼仪是尊重的表现；
• 尊崇有助于合作。
l 助人达人
• 锦上添花不如雪中送炭；
• 乐于助人者更容易成功；
• 助人成功者本身就是成功的；
• 助人就是经营你的职场资源；
• 助人的方式应该是受助人乐意接受的；
• 助人可以让受助者知道。但是不要夸耀；
• 接受别人的帮助，比帮助别人更容易拉近关系。
l 进退有度
• 谦虚是美德。但是，该得的一定要强调自己的权利。让出去的才会被珍惜，才会收获尊重与感谢；
• 该现身就现身，该承担就承担。你能挑重担，组织才会给你相应职责；
• 该处于助手或幕后的，不要羡慕幕前的人。不要和前台争功；
• 不能把握的要掉。放掉以后还有机会；
• 不该出现的场合、组织不要出现；
• 该退出的场合、组织要退出；
• 抓住机会，不要因小失大；
• 不要用尽所有的机会。
l 给别人一点机会。
• 你的舞台可以容纳他人；
• 纠错就行，不要迫害灵魂；
• 给别人机会也是给自己机会；鼓励探究式的犯错是创新型、学习型组织的基本素养；
• 为别人鼓掌；
• 把机会告诉同事
• 苛责会令人敬而远之；
• 不要占尽所有的功名。
• 有礼有节
• 礼节过犹不及；
• 礼节表现你的修养；
• 礼节确立双方关系；
• 礼节要时刻在心中；
• 礼节是强大的表现；
• 礼节表现你对别人的认识；
• 给予对方能够接受的礼节。
l 经营人脉
• 让别人觉得他有价值；
• 让别人觉得你有价值；
• 找别人帮个小忙。给他一个诚恳的感谢；
• 利用血缘、学缘、地缘、事缘、友缘等
建立人脉；
• 你对别人的亏欠是你建立人脉的好借口；
• 帮人解忧；
• 做人参谋；
• 找出共同的过往；
• 找出共同的兴趣；
• 好口碑有助好人脉；
• 共同的爱好有助于人脉；
• 不求回报的帮助有助人脉。
l 自省容人
• 不要揽功诿过；
• 不要吹毛求疵；
• 宽容是一种强大；
• 真诚向别人道歉；
• 检讨自己是快乐的；
• 宽容别人是幸福的；
• 做事留一线，来日好相见；
• 告诉别人你的宽容；
• 宽容是本分不是恩赐；
• 不要向第三者夸耀你的宽容；
• 不仅认错，还要告诉别人你要怎么改；
• 不要急着说“不是我的错”。要想想为什么别人认为是你的错。
l 关注人情
• 谁都不是机器与工具；
• 凡事都有原因：内心的原驱力；
• 告诉别人：他错了。但是，你理解他的心情；
• 越是反常的越要多想想：什么原因影响了他？
• 不要非要别人在“是”与“是”之间做选择；
• 不要分析、探究别人的隐私后，把结果晾晒；
• 在交待别人工作时，考虑一下这个工作能否兼顾他的家庭；
• 与别人交谈、做事时，考虑一下他对于过程和结果的感受。
l 本分负责
• 首先明确职责；
• 责任比能力更重要；
• 尽职尽责，追求完美；
• 愿意负责的人是让人放心的人；
• 你愿意负责，职场才会让你负责；
• 替人担责会打开自己的上升通道；
• 负责是基本的职业道德；
• 掌握对工作负责的方法；
• 职场厌弃推卸责任的人；
• 你给世界以完美，世界给你以惊喜。
l 勇于担当
• 主动承担风险，抓住机会，表现胆略与能力；
• 意外的风险、困难实际上是大运来临之前的风雨；
• 躲在困难、风险后面，出头的机会就会一再溜掉；
• 遇到问题首先想“怎么办”，不是想“追究谁”；
• 勇于担当也是为别人解围。为回报种下回报的种子
• 从来不说：“这事跟我没关系。”而是说“需要我做什么”。
l 不可替代
• 木秀于林、脱颖而出有风险。但是，不可替代是精彩人生的必备条件；
• 不可替代是立足职场的优势；
• 不可替代是对于公司文化而言；
• 不可替代是对于团队角色而言；
• 不可替代是对于岗位需要而言；
• 做一些别人不做的事；
• 做一些别人做不了的事；
• 做一些别人做不好的事。
l 不具威胁
• 让别人认识到：你的强大对于他是个好处而不是威胁;
• 以你的实际帮助、给予证明：你是不具威胁的；
• 适当透明是让别人放心的有效措施；
• 职场威胁往往来自于实力相当方；
• 礼让弱势群体；
• 宽容之心待人。
l 适当让功
• 可以让功的人可堪重任；
• 让功是自信、强大的表现；
• 让功也是躲避矛头的办法；
• 有才有德才能让组织放心；
l 一专多能
• 做自己命运的主人；
• 选择自己的人生之路；
• 一种技能就给人一种希望；
• 一种技能就是一种生存之道；
• 要作掌握工具的手，不做被手利用的工具；
• 结交可以开阔眼界的朋友；
• 结交可以开启心智的导师；
• 利用业余时间学习与历练；
• 告诉别人你还有其它本事。
l 职场戒律
24条职场中绝对不能做的事。
l 感恩的心 感谢有你
• 不管别人为何帮你，你毕竟受益了；
• 不管别人没有帮成，人家为你出力了；
• 有人帮你，就是在增益你的品牌；
• 有人帮你，心灵感到温暖、不孤单；
• 有人帮你，说明你受到组织、同事的认可。
• 回报帮助是基本道德；
• 回报帮助会得到更多；
• 真诚感激首先在口头；
• 真诚感激要实际行动；
• 传递帮助，不断增值；
• 不要拿原则回馈恩情；
• 不要因后怨而否前恩；
• 不要只感谢直接援手；
• 要感谢真正的领导者；
• 要感谢帮你解围的人。
