【课程背景】

   招聘为什么这么难？

在回答这个问题之前，我们先思考另一个问题，招聘管理的本质是什么？就是招到**合适的人吗？

不仅仅是！招聘管理的本质是：保持动态的人力资源平衡，以支撑企业战略落地。

因此，招聘不只是HR的工作，它是企业管理大系统中的核心子系统之一，是企业领导、高层，以及所有管理者都必须付出精力的工作，应该是谷歌前掌门人埃里克.施密特认为的那样：“招聘是你**重要的工作。

怎样才能做好招聘呢？

靠筛简历？做面试？谈薪酬？

是必须的工作！但只见树木，不见森林……

招聘管理其实是一个系统工程。如同给拖拉机安上火箭的动力，它依然无法起飞一样，如果只钻研招聘工作上的一个个散点，即使做到极致，依旧开不动招聘管理这艘大船。

课程立足系统思考，阐明招聘管理中各工作模块的发力要点及风险隐患，剖析各工作模块间的相互影响及联动关系，帮助学员厘清工作思路，探索企业在招聘管理中的底层规律，避免“头痛医头脚痛医脚”，站在全局的角度，串点成线、连线构面，整体提升招聘管理水平，进而保证人才供给，支撑企业人才战略落地。

【课程收益】

了解系统思考模型

掌握招聘管理中“招聘需求、人才画像、雇主品牌、招聘渠道、面试流程、新人融入、招聘评估”等七大模块的工作要点及工作方法

掌握人力资源管理中各模块间的联动关系

重点掌握面试提问、追问过程中的识人技巧

重点掌握系统评估招聘工作的方法

【课程特色】

1、讲师具有管理局内人及咨询旁观者的双重视角

2、70%的案例为亲自操作或实地辅导

3、交付模板，容易落地

【课程对象】总经理、高层管理者、中层管理者、全体HR工作者，以及担任面试官的所有人

【课程时间】2天授课（6小时/天）

【课程大纲】

一、 我们做招聘的目的是什么？

1、 短期视角——为坑找个萝卜？

2、 中期视角——提升主体员工的质量？

3、 长期视角——核心职位继任者计划？

二、 在招聘管理中，**重要的思路是什么？

1、 我们是要解决问题？还是要挖掘机会？

是要把事情做好？还是要找正确的事做？

2、什么是系统？

要素、连接、功能

3、系统思考为什么重要？

4、为什么说招聘管理是一个系统？

招聘的核心要素有哪些？

核心要素之间有怎样的连接？

案例：有创意CEO如何另类抢人？为什么水池永远装不满水？

三、分析招聘需求——怎样做到提前预测？明辨真伪？

1、如何做一场前瞻性的人力规划？

人才战略如何撑得住公司战略？

如何做到员工是HR的胸中一盘棋？

2、如何发现招聘伪需求？

数据、数据、还是数据

工具：人才盘点、人力规划三要素

案例：为什么出勤不高但是缺员？为什么这类机长永远招不到？

四、构建人才画像——什么样的人才画像**适用？

1、冰山理论给招聘的启发是什么？

为什么要“放宽冰山上”？

为什么要“严守冰山下”？

2、什么能培养？什么要选择？

人的哪些特质是很难变的？

人的哪些特质是可以变的？

如何判断一个人有潜力？

3、如何拟订精准适用的人才画像?

如何找到岗位的核心素质？

不同层次的管理者需要具备怎样的管理能力？

工具：冰山模型、人格测评、合益潜力四维模型、岗位核心素质模型样表、三层管理者管理技能模型

案例：警察可以做基金经理吗？ 她为什么是出色的业务总监？选拔特种兵**看中的是什么？一个HR专员为什么能晋升到HR总监？

五、打造雇主品牌——我们是谁？如何让求职者知道我们是谁？

1、我们的定位是什么？

我们是谁？

我想吸引谁？

我们的优势有什么？

2、如何呈现我的优势？

什么样的招聘文案**走心？

除了文字，还有其他的方式吗？

3、什么样的宣传**到位？

谁是公司品牌的**代言人？

谁是公司品牌的主力代言人？

工具：工作动机三角模型

案例：小马宋的一篇招聘奇文、出彩的招聘视频、如何半年追到一位总助？

六、选择招聘渠道——什么样的渠道**合适？

1、内部招聘——为什么说内部才是人才的主产地？

2、 社会招聘——如何摘到**大的果子？

如何用好“内部推荐”这把刀？

如何找到正确而快速的路？

为什么要“人人都是招聘官”？

3、 校园招聘——如何选中好苗子？

如何做一场事半功倍的校园招聘？

如何与学校建立长久的合作关系？

案例：给那么多钱的内部推荐为什么会失败？到哪里找愿意外驻非洲的业务员？ 为什么会有抢人大战？

七、掌控面试流程——如何打造一场结构化面试？

1、为什么要关注面试漏斗？

2、如何打造三层结构化面试？

谁必须是面试官？

HR与部门如何分工协作？

3、如何给候选人留下公司品牌好印象？

为什么现在的人才比资本贵？

为什么要重视六度分隔理论？

什么样的面试流程让候选人觉得受尊重？

4、 如何成为一个会问问题的面试官

如何进行聚集提问？

OBER法则

如何进行深度追问？

STAR法则

问出万能问题的原则有哪些？

如何判断候选人与自己内心的关系？

如何判断候选人与周边他人的关系？

如何判断候选人具备学习能力？

如何判断候选人对于未来目标的管理能力？

如何判断修选人对自己过往经历的反思和改善能力？

5、除了提问，还有甄选候选人的方法吗?

无领导小组讨论适合招聘什么岗位？

真实文件筐适合招聘什么岗位？

实地操作适合招聘什么岗位？

6、如何进行面试后复盘？

面试官意见一致时，哪些细节需要再沟通？

薪酬应该怎样谈？

新人入职后需要关注哪些细节？

面试官意见不统一时，怎么办？

HR和用人部门，一个觉得好一个觉得不好——反思对选拔标准的理解是否一致？

两个候选人都好，不知选哪个——如何从选拔标准之中跳出来？

工具：招聘漏斗、招聘流程甘特图、面试表、六度分隔理论、面试流程清单、背靠背列表法

案例：如何解决新老员工的薪酬倒挂？哪个高管更合适？

呈现方式：小组研讨 练习、现场示范

八、帮助新人融入——如何留住想留下的人？

1、如何让新人快速融入？

合群问题

苛护机制

学习成长

2、让不该留下的人离开

方法/工具：留人沟通技巧

案例：一名优秀新人的流失、美捷步的离职奖励

九、做好招聘评估——如何进行一场精益求精的招聘评估？

1、怎样看招聘分析模型？

招聘运营：如何提升与优化？

招聘价值：如何体现与决策？

2、我们的招聘系有机会可挖掘吗？

老员工的工作状态怎么样？

还有哪些适合我们的用工方式？

工具：招聘分析模型、彩虹理论

案例：一家韩国互联网公司的特殊招聘、特殊用工的注意事项

十、跳出招聘管理，其他角度看管理

1、 组织行为学——贝尔宾团队角色

2、 系统动力学——忒修斯之船