一、培训背景

MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划(国内通常称之为：管理技能发展训练)。

MTP是二次大战后，美国在1950年代为有效提高企业管理水平，而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版而日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。

MTP对美欧经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。由于MTP对于管理人员管理能力全面发展的切实有效性，从而在日本、台湾及世界各地得以广泛地引进与实施。

1990年代末，MTP被引进中国大陆，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。

MTP提供了对管理阶层一个系统、完整的培训方案，使经由MTP训练的管理者成为专业化的职业经理人，在管理实践中成为企业的中流砥柱。

迄今为止，全世界已经有数千万管理者接受了MTP的洗礼。

作为管理者，MTP是必修课。

二、本课程的特色：

1、本课程采用哈佛大学的课程体系，即哈佛对MTP的**新理解，从新任职中层干部的成长阶段进行课程设计和教学，循序渐进，具有非常强的可操作性和实战性。

脱新阶段---如何有效度过新任干部的适应期，进行角色转换，并有效管理日常事务，达成基本绩效；

入门阶段—-如何有效管理资源和进行团队建设；

蜕变阶段---如何有效进行自我升华，提升领导力和强有力的协助上司。

2、本课程大量结合了讲师本人对MTP的实践运用成果，饱含讲师的经验及智慧；讲师运用实践发生的经典案例进行解剖和分享；运用实践中容易发生的共性问题进行引导教学；从而加强课程的实战性和指导性。

3、讲师可对课程进行定制化服务，将**对学员需求调研，采用学员的合适案例和典型问题进行授课，使课程更贴近学员，更能帮他们解决实际问题。

4、讲师将在授课时给予学员方法和工具，使学员学以致用。

三、培训收益

Ø 实现自我转化和自我升华，使学员认识和转换角色；

Ø 掌握基本的管理知识；

Ø 掌握事的管理技巧：

Ø 掌握部下教导和培育的技巧；

Ø 掌握沟通协作技巧，实现良好的人际沟通和跨部门沟通；

Ø 掌握激励技巧；

Ø 掌握如何协助上级，取得上级支持的技巧

四、培训对象：

新任、在任中层管理者，中层储备管理者,基层管理者；

五、培训方式：

讲授45%，案例分析小组研讨30%，视频10%，学员实操练习15%

实战性、 启发式、参与式、案例式教学

强调学员的参与，强调学员的自我反思，和自我对策、行动学习

六、培训课时：

12H

                 

七、课程大纲：

       **篇：脱新阶段

**天

**部分：了解你的新角色？                                     （1.5H）

引子案例：听“世界**职业经理人”韦尔奇如何描述自己的角色。

案例解读：企业普遍存在下属 “向上委托角色”和上司“向下挤占角色”的混乱现状；

         您存在吗？

 1.1 认知管理

Ø 管理的内涵和本质

Ø 管理的四大基本任务

Ø 管理的五大职能

问题讨论：新接任一个部门，**步工作如何“迈步”？

Ø 组织管理的基本原则

Ø 组织管理六步法

² **步：诊断梳理---组织（部门）职能和任务

² 第二步：谋划确立---组织（部门）的使命与目标

² 第三步：设计规划---组织（部门）结构与部门职能

² 第四步：分解到岗---将职能与目标分解落实到岗

² 第五步：职责描述---起草、会审、书面发布各岗位职责目标

² 第六步：职责认知---组织、发动部下学习职责目标，使其清晰化

1.2 角色认知

Ø 德鲁克：中层经理人的三大职责

Ø 对上级的角色

Ø 对下级的角色

Ø 对同级的角色

Ø 角色错位表现、危害及矫正

案例分析：“新官王部长疲于奔命，部下却逍遥自在”

          解析王部长的问题在哪？如何帮他改进？

问题讨论： 如何快速转换自己的角色？

1.3 职业心态定位

Ø 承上启下--纽带

Ø 贡献结果—责任

Ø 整合资源—借力

Ø 改善创新—求变

 

第二部分：管理就是借力—如何**他人来完成工作？（3H）

 案例分析：如何解读HP（惠普）CEO的话：“完成谁都能实现的目标，你是普通人，任何人随时都能取代你；完成困难的目标，你是能人，谁也很难取代你；完成公众认为不可能实现的目标，你是超人，谁也不能取代你”

  案例分析：“目标的价值和作用”

2.1   目标及计划—规划事务，设定标准

² 成果管理的起点----设定目标

² 如何设定目标

² 目标设定的SMART原则

² 计划及计划的作用

² 计划制订的步骤与方法

² 部属的参与及自我计划

实操练习：运用SWOT分析和SMART原则制定目标

         制定“阶段工作计划”（月、季、年度）工具实操运用

         制定“单一任务工作计划”七步法工具实操运用

2.2   组织—人事匹配，激发热情

² 如何进行精准的人事匹配

² 如何使人与人产生良好协作

² 如何对部下进行工作任务指派

² 如何对部属下达命令

² 如何组织发动员工，使其具备激情

小组头脑风暴：任务指令下达后，如何组织发动员工？

头脑风暴成果：组织发动员工的12个技巧

实操演练：根据五种管理情景选择正确命令方式

2.3   授权—解放自己、锻炼下属

    案例：某知名上市公司股份制改造后的**次管理会议

    案例解读：授权的怪圈—上司习惯性不授，下属习惯性不接

² 问题：为何需要授权

² 授权难，难在何处？

² 如何精准掌握授权幅度

² 有效授权五步骤

² 如何防止反授权

小组头脑风暴：如何防止授权失控？

头脑风暴成果：防止授权失控的五个技巧

2.4   控制—掌控过程、确保成果

² 控制的本质—达成预期成果

² 常用的控制方法

² 如何使控制不至于宽严皆误

² 自我控制

2.5  协调—对外借力、横向整合

² 何谓协调

² 何时需要协调--防止协调成为转移责任

² 有效协调六步法

² 成功协调的关键

² 整合性的协调与主体性(自我)协调

案 例：新任主管协调失败酿大错

案例解读：横向协调是主管的必备能力，多数人犯下协调不成自己干的错误，成则狗咬耗子，败则吃不了兜着走。

           第二篇：入门阶段

第三部分：部下培育与工作教导                                  （1.5H）

 引子案例：韦尔奇解读GE在其任上成为世界**的真正原因。

 案例解读：企业的成长首先基于人才和团队的成长，育人是管理者的使命！

3.1 部下培育的体系及责任归属

问题讨论：部下培育的**责任人是谁？

专业部门责任--脱产训练

    直线主管责任--OJT

    员工责任---自我发展

3.2 部下培育—培育什么？

    胜任力模型

    实操演练：从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练

3.3部属培育的需求和时机

任职资格及胜任力需求

战略驱动

人事异动

绩效不佳

工程及标准异动

部属发问

3.4在职训练OJT训练规划四步法

技能规划

技能盘点

制定训练预定表

制定训练计划

   实操演练：OJT训练工具和应用实操演练

3.5工作教导开展技巧

工作分解

工作教导

改进成果验收

实操演练：如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化

3.6如何设计工作教导教材

3.7教练技术及其应用

精品视频：教练技巧

视频解读：教练首在启发引导治心，其次在授之以能。

3.8其他部下能力发展的方法

                        第三篇：蜕变阶段

第二天

第四部分：如何为上级担当—支持上级的工作                       （1.5H）

案例导入：美国研究—与上司关系对自身和工作的影响

案例解读：与上司关系不融洽的部下，与自己的下属关系也不融洽，工作绩效不佳

4.1行政层级和职务

4.2做为部下的基本原则

4.3如何替上司分担—分担与分忧

6.4如何维护上级的权威

4.5如何为上司参谋

4.6如何化解与上司的异议

4.7如何替上司推动上司和部门进步

精品视频：刘备托孤

视频解读：协助上司的根本是忠诚，首选是解忧。

第五部分：如何有效协沟通—凝聚共识和取得支持                   （2.5H）

5.1沟通的基本知识

案例导入：上下级之间的对话

案例解读：有效沟通是管理的基础，现实的悲哀是，沟通失效导致把“正确的方法放在错误的人和事身上”。

² 沟通本质

² 沟通目的

² 沟**程模式

² 沟通失效之障碍

² 如何有效表达

² 如何有效倾听

² 如何有效反馈

² 同理心沟通

² 如何进行因人而异的沟通

² 如何营造良好的部门沟通氛围

头脑风暴：建立良好部门沟通氛围的八个要点

实操演练：演练有效沟通的五句话

 

5.2跨部门沟通之痛—八大病因

² 缺乏对公司愿景、使命、目标的统一认同，缺乏全局思维

² 权责界定不清，存在灰色地带和死角；流程和标准不顺，规范化管理不足

² 沟通机制不健全；沟通渠道不畅通

² 利益分配不当，存在资源和利益争夺

² 部门文化差异

² 部门领导关系不佳

² 组织沟通氛围不佳

² 组织成员沟通技巧欠缺

5.3 跨部门沟通之道—六大觉悟

² 外部客户思维

² 总经理思维

² 内部客户思维

² 结果和贡献思维

² 换位思维

² 求同存异思维

5.4 跨部门沟通之术—六大技巧

² 目标共有

² 模糊地带清晰化

² 实施标准化管理

² 建立标准化管道和制度

² 善用部门会议

² 提升沟通者的素养

   精品视频：杜拉拉的跨部门沟通

   视频解读：跨部门沟通的关键点。

总结、交流、答疑