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蒋小华

中层管理能力提升系统训练方案(MTP4天版)

蒋小华 / 中国战略执行力讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 杭州

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课程大纲

第1天:管理素养与执行力提升

第2天:高效沟通与协同力提升

第3天:创新思维与决策力提升

第4天:卓越领导与带队育人

² 课程时长:4天

² 主讲专家:蒋小华

² 课程形式:专家讲解 案例讨论 实操训练

² 培训特色:

1. 全面系统:采用国际先进的管理方法,结合企业**实践,内容全面系统并与时代接轨;

2. 重点突出:管理知识繁杂宽泛,课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法;

3. 轻松风格:在保证内容严谨的同时,讲师不失诙谐与幽默,使学习过程轻松、愉快;

4. 注重实务: 管理是实践的艺术,唯有实战才能有效,让学员亲身体验,实操模拟;

5. 教练结合:案例式教学,**案例研讨和课堂演练,加速学员对知识的理解和转化。

² 授课风格:

1. 富有激情,语言简练、风趣幽默,重点准确,方案具体,剖析深刻。

2. 突出实战和实操,是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。

² 课程大纲:

第1天:管理素养与执行力提升

第1章 从优秀到卓越

1. 谁是管理者?何谓管理?深度认知管理与管理者。

2. 我能贡献什么?强调责任,注重价值,关注外部世界。

3. 做了=执行?服从=执行?如何做“结果”?如何确保人人直奔结果?

4. 责任缺失,关键问题在哪?责任会跳来跳去吗?如何杜绝下属推卸责任?

5. 如何确保自己晋升?把同事当作客户。

第2章 从业务到管理

1. 根据能力坐标,你属于哪一类?

2. 解析管理者常犯的八个错误,培养成为一名合格的管理人员;

3. 讨论:管理者的基本职责有哪些?

4. 你会犯角色错位的问题吗?

Ø 民意代表;

Ø 自然人;

Ø 一方诸侯;

Ø 传声筒;

5. 怎样摆正自身的位置与心态?

6. 角色转变是首要问题,如何履行七项职能转变?

第3章 从目标到结果

î 设定目标

1. 问题思考:年年定目标,为什么总是不尽如人意?

2. 平衡计分卡与SMART原则;

3. 确定目标的小窍门、禁忌用语;

4. 怎样制定一个能实现的目标?

5. 确定组织目标的四个方法;

6. 目标分解的方法——剥洋葱法、树状图

7. 设定目标的七个步骤;

8. 目标设定时,上下级产生冲突,怎么办?

9. 目标无法量化,怎么办?

î 制定计划

1. 整合相关资源;

2. 与相关人讨论;

3. 投十二分精力;

4. 思维导图法;

5. 保证措施必不可少!

6. 列图表:行动方案表和甘特图;

7. 关键点:假定目标不易执行怎么办。

î 行动管理

1. “零定律”——100-1=0;

2. “价值思维”——我贡献了什么;

3. “客户思维”——把同事当客户;

4. “三个不要”——让你远离问题;

5. “三个万一”——让你减少问题;

6. “三现主义”——教你解决问题;

7. “五字要诀”——教你强化执行;

8. “24字方针”——保证执行效果。

î 督导管理

1. 讨论:“用人不疑,疑人不用”现代管理还合适吗?

2. 避免盲目相信:怀疑不是对人本身,而是对工作过程和结果;

3. 查核化:人们不做你希望的,只做你检查的;

4. 例行化:你强调什么,你就检查什么

5. 督导化:把问题解决在过程中,而不是秋后算账

第4章 从效率到效能

î 效能:提高你的时间ROI

1. 练习:你是这样做事的吗?

2. 嗜急成瘾:紧迫指数测试

3. 要事**:什么是**重要的事情;

4. 与使命连结并认清角色;

5. 提升效能的方法;

Ø 8020法则;

Ø 四象限法;

Ø ABC管理法;

Ø 6点工作制;

Ø 德鲁克的回馈分析法;

6. 案例讨论:陈厂长的一天;

î 效率:提高你的时间利用率

1. 二维时间管理术:专注力X时间=工作量

2. 专注的方法:杂念排除法、番茄工作法、心流工作法;

3. 根据脑科学原理设计的完美一天

4. 效率管理的基本原则:

5. 时间管理的12个建议;

6. 节省时间的6个小建议;

第2天:高效沟通与协同力提升

第1章 人际沟通:沟通是人生的必修课

1. 你的情感账户余额充足吗?

2. 人际沟通的“秘密之窗”,|工具:乔哈里视窗

3. 你知道“察颜观色”的准确比率吗?|工具:梅拉比安公式

4. 如何沟通使人际沟通高效无误;|工具:沟通三步曲

5. 如何表达使人际沟通畅通有效?|工具:4C沟通法

6. 如何聆听使人际沟通精准高效?|工具:3R聆听模式

7. 如何提问从而赋能他人?|工具:OF式问话方式

8. 掌握非暴力沟通:观察、感受、需要、请求。

9. 人际沟通的案例与情景演练。

第2章 向上沟通:不懂向上沟通,升职加薪轮不到你

1. 为什么我的建议没有被采纳?

2. 向上沟通常犯的三个错误;

3. 接受上级的工作安排时,如何沟通?

4. 如何有效表达,快速获得上级的认可?|工具:电梯测验法

5. 如何请示工作,能够争取更多的支持?|5A请示法

6. 如何汇报工作,能让上级安心和省心?|4P汇报法

7. 如何弱势管理,从而实现上下级共赢?|向上管理法

8. 向上沟通的案例与情景演练。

第3章 向下沟通:管理团队就是做好向下沟通

1. 把时间投资给下属,让下属收获更多的业绩;|1:1会议沟通

2. 如何回应下属的工作请示?|猴子管理法

3. 如何反馈,让下属乐意接受?|BEST反馈法

4. 如何批评,让下属心服口服?

5. 如何表扬,让下属心花怒放?

6. 如何辅导,让下属主动思考?

7. 如何做绩效面谈,让下属改善绩效?

8. 如何做离职面谈,留不住人就留住心。

9. 向下沟通的案例与情景演练。

第4章 横向沟通:发挥你的横向领导力

1. 为啥组织的跨部门沟通比较困难?

2. 横向领导力:怎样巧妙地影响身边的人?

3. 为什么你无法说服同事协同?

4. 高效说服同事协同的六个小步骤;

5. 不是主管,如何带人成事?|5P法、T=P/O公式

6. 如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同?

7. 横向沟通的案例与情景演练。

第5章 冲突管理:管理冲突是一门技术

1. 如何看待冲突?

2. 冲突与组织绩效的关系;

3. 冲突处理的基本原则:对错还是得失?

4. 冲突处理的TK模型:合作、妥协、回避、迁就、竞争;

5. 冲突处理的思维和技巧;

6. 化解团队冲突的技巧;

7. 冲突案例讨论与分析。

第3天:创新思维与决策力提升

第1章 管理者的思维突破与创新

1. 企业的生命周期和成长类型;

2. 企业的核心成长力在于变革;

3. 企业持续增长取决于强大的变革领导力;

4. 互联网给传统企业的4个预警:

过去的成功——案例:柯达之死;

路径的依赖——案例:诺基亚之困境;

增长的放缓——案例:李宁:一切皆有可能?

结构的变化——案例:福特、通用、丰田和大众成功路径;

5. 创新者的窘境:“追求利润**大化”/案例:中国移动“飞信”的败局。

6. 黑天鹅和灰犀牛:“UVCA时代,未来很难预测”;

7. 基于明天:“我们眼里只有未来”/案例:访谈腾讯;

8. 着手后天:“吃着碗里的,看着锅里的,想着田里的”。

第2章 正确认知创新及创新意识

1. 创新的涵义、本质、条件分别是什么?

2. 创新思维=好奇 兴趣 质疑 探索;

3. 影响创新的六把枷锁——不同的枷锁用不同的钥匙;

4. 如何跳出从众心理、定势思维与经验主义?/案例 练习

5. 如何强化创新的意识?/案例 练习

第3章 创新思维的七个支点

1. “换条路走”——不要总是走老路;

2. “突破经验”——可能是什么比是什么更重要;

3. “混乱无序”——循规蹈矩是创新的大敌;

4. “深度挖掘”——创新能力与思维深度成正比;

5. “赢者务虚”——常人的思维世界是有形的,智者的思维世界是无形的;

6. “善用优势”——认识自身的优势并善用大脑;

7. “卡贝理论”——放弃是创新的钥匙。

第4章 创新思维工具及实操训练

1. 头脑风暴法:如何让数量带动质量,用点子激发点了?

2. 交叉思维法:创新往往隐藏事物的交叉处;

3. **性原理:在生活、工作和商业层面的应用;

4. 逆向思维法:从哪些角度进行逆向思考?

5. 发散思维法:从哪些角度进行思维发散?

6. V型思维法:出现问题时停止抱怨,换个角度思考;

第5章 管理者需要正确决策

回顾决策及决策的重大影响;

决策错误带来的警示;

为什么聪明的人常会作错误的决策?

Ø 重点偏差:重要决策仓促决定;

Ø 决策疲劳:做大量非重要决策;

Ø 情绪影响:情绪糟糕时做决策;

Ø 过度自信:过于相信自己的专业;

Ø 我侧偏见:思维狭隘,个人偏见。

西蒙决策模型:情报、设计、选择和评价。

4种常见的决策陷阱

Ø 承诺升级:沉没成本等因素的影响;

Ø 二元思维:非黑即白\非此及彼;

Ø 决策纠结:寻找**的麦穗;

Ø 布利丹效应:犹豫不决、难作决定。

第6章 如何运用决策工具高效决策

第二答案法:别被大脑的**反应迷惑;

决策树:预测未来结果收益,寻找**优方案;

Ø 何谓决策树?

Ø 如何画决策树?

Ø 案例练习。

KT法:状况分析、问题分析、决策分析和潜在问题分析;

基于数据的决策;

Ø 对显性数据的统计;

Ø 对隐性数据的调查;

Ø 对全体数据的分析。

IBM的**决策五步法。

第4天:卓越领导与带队育人

第1章 卓越领导

1. 你是管理者,还是领导者?区别是什么?

2. 何谓领导?领导的本质是什么?

3. 领导力是人格魅力的综合体现;

4. 如何提高人格魅力?/人格魅力导图;

5. 如何提升自身的影响力?

6. 如何建立威信?威信建立的四个维度。

7. 权力法则:权力不是领导给的,而是员工给的;

8. 赋能法则:领导者不应该像英雄,而应该像园丁;

第2章 激活团队

1. 领导的核心就是激发团队的善意;

2. 思考与讨论:

Ø 工作不得力就是能力和素质不行?

Ø 画饼充饥,员工不爱吃,怎么办?

Ø 掏心掏肺,员工不领情,怎么办?

Ø 设置奖项,员工不心动,怎么办?

Ø 给予奖励,认为应得的,怎么办?

3. 如何运用激励原理:需求层次理论、双因素理论、期望理论;

4. 如何运用心理效应:牢骚效应、保龄球效应、阿伦森效应;

5. 如何少花钱照样可以激励员工?

6. 如何发放奖金:“群狼”是“肉”喂出来。

第3章 果断授权

1. 思考与讨论:

为什么领导者总是很忙、很累?

你正确理解授权了吗?

为什么授权了,问题还是不少?

2. 如何因人而异地授权:授权两大模型(激励-指导式、权力等级式);

3. 授权原则:权责对等、权责明确、相互制约、知人善任;

4. 如何授权:七字法(选、讲、给、看、防、查、评);

5. 为什么一放就乱、一管就?抓大、放小、管细

第4章 有效辅导

1. 人才培育的意义与价值;

2. 一流人才的培育法则;

3. 人才培训的关键密码;

4. 情境领导:你是钉子,我用锤子;你是螺丝,我用改锥;

D1热心的初始者→S1指挥;

D2梦醒的工作者→S2教练;

D3勉强的执行者→S3支持;

D4熟练的贡献者→S4授权。

5. 教练的**技能:深度聆听;

6. 教练的第二技能:高能提问。

第5章 招才选将

1. 问题讨论:什么样的人才算是人才呢?

2. 如何招才选将:选人的误区和原则;

3. 如何慧眼识鹰:人才选拔的48字真经;

4. 如何面试:常见问题、关键流程、信息判断、问话技术—STAR面试法;

5. 如何用人:用人的原则和策略;

6. 问题思考:是什么原因让人才不愿意待下去?

7. 如何做人才挽留:四步法;

8. 如何做离职管理:五步曲、离职面谈;

9. 如何留人留心:留人的基本方法。

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