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李伟恺

分身有术—提升时间管理与工作效率的四项修炼

李伟恺 / 高效管理技能提升讲师

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常驻地: 石家庄

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课程大纲

【课程背景】

时间对于每个人来说都是公平的,但创造的价值却不同。时间管理能力较强的人,把工作安排得井然有序,从容自如,可以利用有限的时间创造出无限的工作绩效;而时间管理能力差的人,从早忙到晚,废寝忘食,天天加班却依然有忙不完的工作,工作效率低下。究其原因,效率不同是一个重要因素!而效率的背后却是时间利用的差异,也就是时间管理的效能。 时间管理这门课是每个人的一门必修课,无论您级别有多高,无论您做什么工作,都需要好好学习一下这门课。只有管理好自己时间的人,才能管理好自己的工作和生活。管理学大师彼得·德鲁克曾说过:如果你不能管理好自己的时间,便什么都管理不好。 对于管理者而言,管理者时间管理的两个核心:一是“聚焦要事”,授权“可由别人处理的事”给他人。二是“提升效率”,提升“应由自己完成的事”的处理效率。主要包括科学授权、人际维护、人事决策和培养下属四个维度。本课程将聚焦这四个维度,分享实用的方法和技巧: o 如何科学授权“可由别人处理的事”给他人 o 如何高效进行人际关系维护,建立关系和信任,保持团队的高效运转? o 如何有效进行人事决策,选对人且用对人,保证团队健康发展? o 如何培养下属,解放自己的双手,让管理者有更多时间思考更有价值事宜?

【课程目标】

1、科学授权的步骤和技巧

2、人际关系维护的方式方法

3、进行人事决策方式方法

4、培养下属的三种方式

【课程形式】

1、针对性:根据参训企业及学员特点,针对性的选择国内外真实案例。

2、真实性:现场使用行动学习法,系统解决企业真实问题。

3、系统性:内在逻辑性让你顿然开悟,课后运用倍感轻松。

【课程对象】

企业各级管理人员

【课程时长】

2天(6小时/天)

【课程大纲】

课程导入:认识你的时间

1、猴子管理法则

【案例导入】猴子管理法则:如何避免自己忙死、下属闲死?

【课堂分享】如何才能避免下属的“猴子”跳到自己背上呢?

【课堂讨论】你的时间主要用在哪些事上?如何提高事情的处理效率?

2、占用管理者的时间的4个维度

①老板

②组织

③外部

④下属

3、管理者时间管理的2个核心

1)聚焦要事:授权“可由别人处理的事”给他人

2)提升效率:提升“应由自己完成的事”的处理效率

4、管理者时间管理的四项核心修炼:

1)科学授权——让下属分担工作

2)人际维护——建立关系和信任

3)人事决策——选对人且用对人

4)培养下属——解放自己的双手

**讲:科学授权——让下属分担工作

一、授权基础

(一)正确认知授权

1、授权是什么:将权力分派给其他人以完成特定活动的过程,它允许下属做出决策

【小测验】你认为授权是什么?

2、管理者为什么应该授权

1)管理者授权的3个好处

2)各级管理者可授权的比例

3)管理者授权的障碍与分析

3、授权必须遵循的原则

1)授权不授责

2)授权要适当

3)授权要明确

4、可以授权的事

【案例导入】一位非常匆忙的市场总监彼得

1)不可以授权的5类事项

2)可以授权的4类事项

5、可以授权的人:受权者需要满足4个条件

1)态度积极

2)能力胜任

3)责任到位

4)品行端正

二、科学授权四步法

(一)授权人选:了解下属的“三三三法”

1、了解下属的三个问题 【案例导入】你了解你的下属吗?

1)他是谁——了解下属的基本情况

2)他想要什么——了解下属的愿望和动机

3)他能做什么——了解下属的能力

2、了解下属的三个维度

1)“聊一聊”——下属有什么样的故事

2)“看一看”——下属是如何工作的

3)“验一验”——下属的另一面是什么

【寻求反馈】如何理解下属所处的环境

3、“聊一聊”的三个方法

1)期望管理

2)工作面谈

3)乔哈里视窗

(二)授权任务:基于SMART原则的目标设定

1、什么是SMART原则

①明确性(S)→②可衡量性(M)→③可实现性(A)→④相关性(R)→⑤时限性(T)

2、实操SMART原则

【找错】哪些目标不符合SMART原则

【练习】修改不符合SMART原则的目标

【应用】请用SMART原则写出部门/个人的年度目标

3、设定目标的典型错误的规避技巧

1)发号施令替代商讨达成共识

2)不愿为达成共识花费更多时间

3)缺乏与员工共识的方法和技巧

4、设定目标的关键点

1)参与决策(领导参与、员工参与)

2)让总目标成为每个人的具体目标

3)当承接目标时必须提供一个实现目标的行动方案

4)自上而下地分解目标,自下而上地层层保证

5)评价绩效

(三)任务下达

1、职场那么多返工的原因分析

2、真实视频案例分享

【案例分析】领导的任务意图是什么

3、典型职场管理场景

【案例分析】听听樊登解读任务下达

【角色扮演】怎么任务下达给下属

【课堂讨论】工作中的返工现象是如何造成的

4、任务下达六步法

1)清晰解释任务背景

2)详细阐明授权任务

3)明确任务权责要求(汇报机制)

4)说明任务的交付标准(含交付日期)

5)确认理解与共识

5、任务下达时明确交付标准的好处

【实操演练】给下属任务下达

6、任务下达时的常见提问

(四)授权管控:工作状态尽在掌控中

1、什么是汇报

2、上司期望的汇报

(1)结果汇报:只是60分的汇报

(2)中间汇报:能让上级满意的汇报

3、为什么要中间汇报

【案例分析】小明的工作事项

【课堂讨论】小明怎样汇报才让管理者才放心?

1)中间汇报的时间选择

2)要向上级做中间汇报的6个场合

3)属怠于汇报的9种心态分析

4、需要下属持续汇报的原因

1)上级对下属所有工作承担终极责任

2)对员工输出不放心

3)上级对工作状态需要尽在掌控中

第二讲:人际维护——建立关系和信任(1H)

一、维系职场360度的人际关系

1、维系与上级的良好合作关系

2、建立与直属下属的相互尊重和支持的工作关系

3、建立与利益相关方起“双赢”关系

二、减少领地意识

【案例】部门负责人的领地意识的产生根源

1、减少领地意识的3个要点

1)弱化领地意识,强化阵地意识

2)能接受评论,欢迎他人的建议

3)全局是**优解,大局才是重点

名言:有阵地意识,没有领地意识。——字节跳动《领导力原则》

三、提升同部门员工的相互关系

【导入案例】和二柱的谈话

1、什么是基于弱点的信任

【课堂分享】个人经历分享

2、开展基于弱点的信任活动

【小组活动】基于弱点的信任

【工具】《基于弱点的信任》活动实操参考单

四、加强跨部门协作关系

1)跨部门的轮岗机制

2)定期信息交流,部门间交叉分享(部门培训,联合培训等)

3)线下活动拉近距离(沙龙,研讨)

第三讲:人事决策——选对人且用对人

一、业务部门管理者的人力资源管理

【课堂讨论】人事(HR)是谁的事? 2022年人才市场现状?员工离职原因分析?

1、员工生命周期的管理

2、配合人力资源和行政流程

3、业务部门管理者的人力资源职责——你的部门你负责

1)业务部门管理者在人力资源六大板块的职责

二、面试:招人是关键 导入:你是如何面试候选人的?

1、面试的4个主要事项

1)先行明确岗位**关键任务

2)避免一见钟情

3)无须求全责备,候选人长处是否匹配岗位

4)需做背调

三、STAR行为描述面试法

1、STAR行为描述面试法解读 ①Situation(背景) → ②Task(任务) → ③Action(行动) → ④Result(结果)

2、实操STAR行为描述面试法 【课堂实操】行为面试法

3、STAR行为描述面试法的2个注意事项:

1)问题一定要具有一定的挑战性

2)问题不要太俗套和老旧

四、入职:用人也重要

1、入职后注意事项

1)明确3个月的关键目标和任务

2)期望管理

3)导师制

2、人事调整的注意事项

1)员工表现不好即果断调整

2)直接主管要能承担用人不当的责任

3)调整老员工时审慎实施

3、人事决策的2个建议

1)加强业务部门负责人的招聘技能培养

2)加强对新员工的前期辅导

第四讲:培养下属——解放自己的双手

导入:培养下属是人力资源(HR)还是业务部门管理者的事?

一、绩效辅导

(一)绩效辅导

1、绩效管理四部曲 【案例分析】街亭失守谁之过?

2、典型布置任务的场景的绩效辅导

1)工作计划中的绩效辅导

2)工作实施中的绩效辅导

3、什么时候需要绩效辅导?

【案例分析】小明寻求上司协助、小刚拜访客户

01为员工提供日常辅导.mp4

02**建设性反馈帮助员工进步.mp4

(二)绩效面谈

1、面谈准备:准备相关资料(管理者与员工)

2、绩效面谈九步法

(1)营造气氛→(2)进入主题→(3)认真倾听→(4)告知考核结果→(5)探讨沟通→(6)设定下次目标→(7)内容总结→(8)结束面谈→(9)整理面谈记录

演练:进行绩效面谈

3、面谈后续处理

1)制定IDP面谈结果确认

二、赋能于人

1、新员工入职培训(非HR)

1)安排导师

2)第1天的欢迎面谈

3)部门各业务板块介绍

4)第1周的工作面谈

5)第1月的面谈

2、案例讨论学习

1)常见的8种讨论案例

2)案例讨论的能力培养

【案例分享】跨部门沟通的角色扮演

3、外部培训之转训

1)外部学习的转训安排

2)转训对员工的3大好处

【案例分享】汽车销售培训后的转训要求

4、转训的能力培养

5、内部研讨会/内部评审会

【案例分享】一个好的方案是如何出笼的

1)研讨会的能力培养

6、分组管理

【案例分享】承接艰难技术攻克所面临的困难是如何解决的

1)小组承担任务:提升下属的管理能力

2)A/B角形式

3)分组管理形式的能力培养

7、培养下属的4个要点

1)目的说明

2)培养内容

3)谁来培养

4)培养形式

课程回顾

8、课程回顾

1)你计划哪些措施来改进你的时间管理?

9、后续落实措施(选择1-2个实施/思考):

1)科学授权四步法

2)在部门内开展一次基于弱点的信任活动

3)培养下属的五种实用方法

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