【一】课程背景  

本方案是专门针对企业中层管理能力提升制定的一套系统解决方案。如果把管理人员的层级用人体来做比喻，高层领导相当于头部，基层管理者相当于四肢，而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部，他们是企业的脊梁。在组织运作当中，中层扮演着重要的战略转化落地的角色，如果这个层级的管理素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，**终会影响企业经营目标的实现。因此，企业务必要**各种手段和方法，提高和培养中层管理者的综合胜任能力，让他们能够从思想上认识自己的差距，观念上朝着职业经理人方向发展，方法上懂得培训人、发展人、激励人、留住人。工作上能有效带领团队，达成部门的目标。本课程可以帮助企业培养出优秀的职业经理人，从而提高企业的绩效。

【二】课程内容

   根据领导力发展地图的思维，制定以下专业内容

【三】课程特色

1、强调课前调研发现问题，课中培训解决问题，课后落地转化为生产力

2、课程实效=【课中培训】 【课后辅导】 【落地转化】 【考核跟踪】

【一】企业现状

微利时代，无论哪个行业都会面临着竞争，企业的竞争即是人才的竞争。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的职业化管理团队。  

然而，由于相当一部分中层的学历、能力、经验、职业化素质缺乏，公司没有对他(她)们进行过系统有效的辅导培训、他(她)们往往是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍；会思考而不会沟通；能发现问题而不太会解决问题；会工作而不会处理关系；个人技能强而不会利用资源；也不懂得团队合作……同时，个人职业素质仍存在着责任意识不到位的缺陷。同时管理者也有如下的感叹与困惑：

l  管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作

l  西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡

l  管理者缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位

l  管理者在工作中对出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念

l  中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到位或者没有及时落实

l  中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积极性

l  中层缺乏辅导员工的技巧，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部交给人力资源部；

【二】障碍在哪里

l  企业人才梯队断层，培养缺乏系统方法

l  管理人员角色不能转化，也缺乏大局观

l  管理人员不会自我管理，效率不高

l  管理人员工作管理技能薄弱，效能低下

l  管理人员团队管理技能欠缺，缺乏凝聚力

【三】导致的后果

l  企业人才匮乏

l  工作效率低下

l  战略不能落地

l  员工积极性不高

本课程主要针对中层管理者职责、任务的提升和改进而开设，它不仅

拥有“知”、“行”合一的训练构架，并注重实际管理问题的解决。

同时课程采取当今美国权威的6D成果转化模式，为客户提供富有

借鉴意义的**实践和指导。**运用 6D法则，在企业学习与发展

活动中，能够设计、引导、记录学习与发展课程的整个过程，从而真

正从学习课程中获得较高的投资回报率。

l 权威：【财富】百万经理人共同选择的经典管理课程

l 成熟：具有50多年历史的世界经典管理课程体系

l  全面：囊括了中层管理者的核心知识和技能

l  系统：培训、辅导和课后跟踪落地并重，实现知行合一

l  实用：大量经典管理案例研讨、方法工具，课后能落地

l  明确中层管理者自身的工作角色，管理应有的思维理念，职业化程度如何，做一名称职的管理者；

l  提高领导能力，沟通能力、授权与激励能力，懂得知人善用，培养人，激励人，发展人，留住人；

l  学会工作管理的技能，懂得目标管理、计划管理，协调与控制力，提升部门的绩效；

l  作好团队管理，不断会自我管理，还善于识人、用人，打造高效团队，激发下属士气；

l  掌握因人而异的情境领导方法，培养领导者良好的领导风格，提高领导效能，打造长久的影响力。

课程一

管理者的角色认知与全局观 （6H）

课程二

目标管理与计划实施 （6H）

课程三

授权、控制和结构化思维的工作总结（6H）

课程四

PAC沟通与跨部门协调 （6H）

课程五

引导式——问题分析与解决（6H）

课程六

高效会议与人才培养 （6H）

课程七

有效激励与团队管理（6H）

课程八

领导力发挥——情境领导艺术  （6H）

课程内容与时间设置 （合计8天，6hrs/天）

篇章与课时

内容大纲

**篇

自我管理

**章

管理者角色认知

【3H】

本单元培训目的：让管理者清晰自己的角色定位和要求，培养具有职业化精神和职业能力的管理者，满足公司满发展的需要。

1、管理者为何错位——角色定位之意义

2、避免乱位——角色定位的概念

3、自我定位——做好我的职位角色

4、重新出发——做更优秀的自己

5、管理者在管理岗位上的使命与价值

6、管理者在组织中的定位——面对领导、下属、同事和客户的要求

7、管理者具备的七大核心能力

8、管理者的决策思维——三维透视法

9、管理者的三大核心角色——信息沟通、人际关系和决策者角色

10、管理者如何跟下属建立领导力管理——交易性与变革型关系

11、管理者正确的职业化理念

12、管理者的三大心态、三大能力转变

13、案例研讨：忙碌的张经理

14、本单元提供管理工具1-【岗位职责说明书】

第二章

时间和精力管理

【1.5H】

本单元培训目的：了解浪费时间的原因，掌握高效管理时间、管理精力的技巧，提高管理者的自我管理能力。

1、提高时间效率的2个心理障碍—心态的改变与习惯的更新

2、浪费时间的四大层面（思想、行动、方法、环境）和32个因素

3、个人管理时间的测试（15个测试题）

4、做好个人工作规划的十大步骤

5、22种节省时间的方法

6、华为时间管理工作法【七个法则】

7、设立合理的工作优先级别（紧急与重要的四象限法则）

8、培养工作的是个好习惯

9、运用高科技，提高工作效率的八个方法

10、有效利用业余时间的方法

11、了解自己的生物钟和良好的作息时间

12、精力消耗与恢复之间如何取得平衡

13、工作中的精力管理四大方面（体能、思维、情感、意志）

14、案例：李经理的如何做好精力管理

15、本单元提供管理工具1-【时间管理法】

16、本单元提供管理工具2-【精力管理法】

**篇

自我管理

第三章

系统思维与大局观

【1.5H】

本单元培训目的：培养管理者的系统思维，思考问题时更加系统、全面，使管理者的思维更加缜密。建立大局思维，摒弃山头主义，各自为政，培养协作心态。

1、为什么一个项目由一个部门主导，其他部门就不愿意配合

2、考虑问题的整体性、结构性、动态性

3、系统思维要把企业看成是一个整体

4、系统思维要把企业看成是一个有层次的整体

5、系统思维要把企业看成是一个开放的整体

6、系统思维要把企业看成是一个动态的整体

7、系统思维要把企业的各项活动看成是一个整体

8、系统思维要全方位、多角度地把企业看成系统

9、系统思维的八大法则（整体、大局、长远、要素、联系、

结构、层次、系统)

10、如何运用系统思维促进各部门协作，把眼光放长远

11、案例：张总给管理层加薪的思考

12、本单元提供管理工具1-【系统思维分析法】

第二篇

工作管理

第四章

KPI绩效目标管理

【5H】

本单元培训目的：掌握目标制定与分解的科学方法，确保目标百分百落地的方法工具，回到岗位就能运用。

1、 目标的演进与发展MBO-KPI-BSC-OKR

2、公司目标的制定--BSC平衡计分卡

3、如何将公司目标分解到部门-五种分解的方法

4、KPI的提取方法

5、案例演练：将公司目标分解为部（课）目标

6、如何设计和填写一份完整的【KPI考核表】

7、【KPI考核表】的专业填写与注意事项

8、KPI指标设置常犯的6种错误

9、如何区分核心指标和基本指标

10、部门目标的分解—关键行为指标与阶段性成果指标

11、案例演练：将部门KPI指标分解为员工KPI指标

12、行政后勤部门目标设定的五大原则 (SMART)

13、案例演练：SMART目标的判定与演练

14、目标管理的流程与方法

15、目标的过程控制

16、如何组织实施绩效考核

17、目标难易程度不同，如何运用系数（困难、努力、强度）平衡

18、本单元提供管理工具1-【BSC平衡计分卡考核表】

19、本单元提供管理工具2-【KPI绩效管理考核表】

第五章

计划与执行

【1H】

本单元培训目的：掌握制定计划的科学方法和十大步骤，

回到岗位就能运用专业的计划表，解决问题。

1、什么是计划

2、计划的种类

3、计划的四个特性

4、制定有效计划的8大步骤

5、计划管理的过程

6、计划异常的预案处理

7、500强企业【微观计划表】的制定方法

8、500强企业【宏观计划表】的制定方法

9、视频欣赏：计划的制定（22分钟）

10、为什么我们制定的计划很难落地

11、案例：部门工作计划的制订与管理

12、本单元提供管理工具1-【宏观计划表】

13、本单元提供管理工具2-【微观计划表】

第六章

工作分配与授权

【1H】

本单元培训目的：掌握授权的步骤与方法，提高工作效率。掌握管理者养成授权习惯的方法，确保回到岗位就能运用。

1、 新生代员工的特征

2、 新生代员工的传统管理VS 现代管理

3、 工作分配的六个原则

4、 管理者分配工作的五种口气

5、对部属授权的五个原则

6、何种工作可授权（常规/风险）

7、授权的五个层次

8、有效授权的六大步骤

9、管理者如何养成授权习惯

10、授权不足或授权太多各有什么危害

11、案例分析：李经理的工作授权

12、本单元提供管理工具1-【审批权限表】

第三篇

人员管理

第七章

过程控制的技巧

【1H】

本单元培训目的：掌握工作过程控制的五种手段，控制的时机控制的工具，确保回到岗位就能运用。

1、 控制的作用、本质与原则

2、管理者实施控制的八大步骤

3、五种控制的方法（权力、影响力、制衡、耦合、自我控制）

4、企业常见的控制工具（硬件工具和软件工具）

5、控制的三个时机（事前、事中、事后控制）

6、为什么管理者不善于运用控制方法，出了问题都是事后才控制

7、思考题：控制不足或控制过多对部属有何不好

8、案例：张主任为什么过程失控？

9、本单元提供管理工具1-【过程控制流程表】

第三篇

人员管理

第八章

结构化思维的

工作总结与呈现技巧

【4H】

本单元培训目的：掌握结结构化思维工作总结步骤和呈现技巧，确保回到岗位就能运用。

1、什么是结构化思维

2、结构化思维的优势：更系统、更全面、更逻辑

3、金字塔结构的四大“核心”原则

4、结构思考的三层次模型

5、结构化思维工作总结全景图——五步法

6、**步：挖掘成果的工具——“行动-成果“清单

7、第二步：成果分类，核心原则——MECE

8、第三步 排序整理，严谨有序——时间、结构、重要度顺序

9、案例分析：时间、结构和重要性顺序的运用

10、开放式分类和封闭式分

11、第四步 概括总结，提炼高度

12、案例分析：行动性概括与描述性概括

13、概括总结，上下对应的三个要求

14、第五步 形象表达，呈现精彩——结构罗盘

15、用简化、类比、整合、引用等方式包装卖点

16、一张图说清企业战略的前提是“结构”

17、结构化思维的运用——写项目方案的思维

第九章

引导式——

问题分析与解决

【6H】

本单元培训目的：透过现象看问题的本质，掌握分析解决问题的思维工具和方法，确保回到岗位就能运用。

1、问题的定义与两种解析

2、管理者的局限思维与线性思维

3、爱因斯坦对问题的见解

4、束缚我们解决问题的三大障碍：过去经验、注意力导向、参照物

5、管理者面对问题的六种心态

6、发现问题的四种方法：看一看、想一想、问一问、比一比

7、问题的三种类型（发生型、设定型、未来指向型）

8、如何培养管理者前瞻性思维

9、分析问题的2种思维障碍（线性思维与局限思维）

10、分析问题的五种科学思维工具（差距分析法，力场分析法、

鱼骨图分析、需求与给予分析法、CAF分析法）

11、案例：为什么员工离职率偏高

12、问题解决的系统逻辑

13、头脑风暴法的运用与四个原则

14、循环思维法和书写式循环思维法的运用

15、演练：循环思维法和书写式循环思维法的运用

16、大使式分享法

17、2X2矩阵评估法（可行性、收益性）

18、制定对策的执行计划表

19、总结：问题分析与解决系统图

第十章

高效会议技巧

【3H】

本单元培训目的：了解传统会议低效的原因，掌握高效会议的主持、引导和掌控方法，确保回到岗位就能运用。

1、高效会议的八大特征

2、公司会议的八种类型

3、会议主持人的七个职责

4、说明会议议程

5、会议中主持人集思广益，常用的引导工具解析

6、每一种工具的运用、演练、发表、点评

7、会议主持人如何置身于外，而不深陷其中

8、会议主持需要的道具和工具、材料

9、如何精准的提炼与会者提出的建议或对策

10、如何协助复述会议表达不清者的意思

11、如何分配各议题的时间，如何把控会议时间

12、 开有准备的会、开短会、开有效的会

13、 会议结束前，明确决议事项，凝聚共识

14、分配任务，明确负责人和追踪人

15、做好会议记录，分发给相关人员

16、本单元提供管理工具1-【高效会议检核表】

第十一章

部属培育与辅导

【3H】

本单元培训目的：了解岗位的胜任力模型要求，掌握传帮带技巧，人才培育与辅导的步骤与方法，培养将帅之才，确保回到岗位就能运用。

1、启发下属学习的意愿与培育下属的重要性

2、为何培育下属不成功，如何做到给干部赋能，达到能力重构

3、新入职员工的培养计划和方法

4、部门人才的划分（生手、新手、熟手、能手、老手）

5、管理者传帮带计划的制定与实施技巧

6、管理者如何给员工赋能

7、部门员工实现目标的能力短板与差距分析

8、如何建立岗位的胜任能力模型

9、案例：华为岗位胜任力模型的七要素

10、如何编写岗位手册与培育教材，确保岗位经验内化

11、管理者如何制定有效的【培训辅导计划】

12、培育部属的三大类别和二十种策略

13、案例：500强企业的人才梯队建设

 14、给你一个“兵”，如何做到三年之后还我一个“将”

 15、如何将培训效果落地，十大落地的转化系统

16、本单元提供管理工具1-【部门年度培训计划表】

17、本单元提供管理工具2-【人才梯队建设规划表】

第三篇

人员管理

第十二章

PAC沟通技巧

【6H】

本单元培训目的：提高管理者的沟通能力，掌握无障碍沟通的心理策略，提高说服能力、简报能力。确保回到岗位就能运用。

1、管理者沟通能力的重要性

2、沟通的过程模式和四个基本事项（真诚、心态、关怀、主动）

3、沟通的五种组织障碍与原因

4、沟通的五种个人障碍与原因

5、克服沟通障碍的十种对策

6、向上级、同事、向下级沟通的技巧

7、如何向上级汇报、请示、沟通工作

8、视频欣赏：向领导年度述职报告（23分钟）

9、为什么跨部门协调难——不容忽视的部门墙

10、跨部门协调的第三个阶段

11、跨部门协调的五种技巧——化解、解决、妥协、等待，统合协调

12、案例分析：为什么各部门不配合完成直播间建设

13、人际关系是从一个刺激到一个反映开始的

14、认识人类沟通的三种心理——P心理、A心理、C心理

15、P/A/C心理的两种混淆状态——偏见和妄想

16、P/A/C心理的相互消长状态，引发人的四种生活态度

17、人与人之间P/A/C心理成平行状态——沟通就会持续

18、人与人之间P/A/C心理成交叉状态——沟通就会中断或吵架

19、视频案例：P、A、C沟通练习与情境分析

20、培养高情商（EQ）的五种方法

21、管理者具备高情商的十大表现

22、费斯汀格法则——人生10%的事件不可控 后续90%的可控事件

23、如何做一个受人尊敬的领导——水深则流缓，语迟则人贵

24、本单元提供沟通工具1-【向领导汇报项目的一页纸方案】

25、本单元提供述职工具2-【述职工作准备清单表】

第四篇

团队管理

第十三章

有效激励

【3H】

本单元培训目的：掌握激励的技巧，发挥员工的潜能、建立激励的系统，确保回到岗位就能运用。

1、团队员工的动机与激励原理

2、掌握人的需求，马斯洛需求论在团队管理中的具体运用

3、管理人员对激励的认知测试

4、现代激励的五个重要理论（双因素、期望、公平、强化、归因）

5、情绪认知：不愉快事件发生-选择-积极正向-行为-结果

6、案例分析：如何激励没有获得晋升经理的邓勇

7、精神激励技巧十二招

8、视频案例：经理人的一分钟激励技巧

9、公司层面激励系统：阿米巴经营、组织扁平化、项目制、股权激励

10、公司如何建立让员工自动自发努力工作的激励政策

11、部门层面的四大（领导、制度、文化、员工）激励系统

12、高层、中层、基层干部的具体激励措施

13、案例分享：福利的私人定制

14、员工什么时候干劲**大，十种激励手段分析

15、团队激励的六个原则

16、管理者常犯的5种激励错误

17、本单元提供激励检测工具1-【自我激励和激励下属表】

第四篇

团队管理

第十四章

团队建设与冲突管理

【3H】

本单元培训目的：掌握高效团队的打造方法，学习培养团队精神，凝聚团队士气，化解团队冲突的技巧。确保回到岗位就能运用。

1、什么是真正的团队

2、团队的建立与发展

3、高绩效团队的九个特征

4、团队领导者的五种行为（以身作则、共启愿景、挑战现状、使众

人性、激励人心）

5、团队管理中七个难题

6、团队的决策方法

7、团队的三种冲突

8、处理团队冲突的五种策略

9、打造团队精神与团队协作的十种方法

10、案例: 某企业的冲突管理

11、室内拓展：七巧板（体会团队目标，领导，信息共享，协作、共识形成的重要性）

第五篇

领导力提升

第十五章

情境领导力

【6H】

本单元培训目的：掌握情境领导的方法，增进与强化领导的技能，提高道与术的影响力。确保回到岗位就能运用。

1、变革时代与新经济下，到底需要管理还是领导

2、一种领导风格适用于所有员工吗

3、领导与管理的区别

4、重“管理”，轻“领导”的危害

5、重“领导”，轻“管理”的危害

6、影响组织或员工绩效的两个重要因素

7、成功的领导与有效的领导关注点

8、案例：杨总监的管理与团队成员的离职

9、员工接受任务的心理准备度评价维度（能力、意愿）

10、视频案例：准备度判定

11、员工四种心里准备度：有能力有意愿，有能力无意愿，

无能力有意愿，无能力无意愿

12、四种工作准备度的员工有哪些行为表现

13、领导模式理论——情境理论    

14、工作行为与关系行为的分析      

15、领导风格：告知式S1、 推销式S2、参与式 S3 、授权式S4

16、领导风格与员工状态的对应分析      

17、领导风格的情境录像分析                

18、实施领导的3个步骤（明确任务-评估心态-选择领导风格）

19、案例研讨：10个情境案例选择与研讨

20、如果错用了领导行为，对下属会造成哪些危害

21、小组研讨：12种错用领导行为改进建议

22、案例：不愿意出国发展的张经理

23、领导者的马太效应

24、理念与价值观—领导者与员工是伙伴关系，不是上下级关系

25、情境领导如何助力部门的业绩提升

26、本单元提供情境领导力工具【四种领导力问卷测试表】

序号

工作流程

主要内容

目的

参与者

1

课前调研

1、问卷调查

系统掌握工作中的问题

全体培训对象

2、访谈培训负责人

掌握培训现状和培训期望

机构、培训师

3、工作现场走访

了解工作的流程和产品制造过程

机构、培训师

4、培训学员代表访谈

掌握学员的真实需求和管理水平

机构、培训师

5、总经理访谈

了解总经理的期望和培训要求

机构、培训师

2

培训目标

1、了解学员的能力水平

了解学员现状和培训期望的目标

机构、培训师

2、发现问题，找出差距

找出差距，形成培训需求的来源

培训师、企业

3

课程设计

1、有针对性的设计课程

设计能力提升的针对性课程

培训师

2、收集企业真实案例

课堂上使用企业案例，贴近实际

培训负责人

3、设计管理工具、表格、试题

理论转换成可落地实施的工具

培训师

4

课程讲授

1、课前制定培训考核规则

提高学员的参与度和出勤率

培训师、企业

2、课中多元化的授课内容

增强学员兴趣及内容的吸收程度

培训师

3、工具演练和掌握

正确领会、理解和运用管理工具

培训师

4、课程结束布置作业

强化管理工具的掌握和课后运用

培训师

5、下次上课前点评作业情况

掌握每次培训之后学员吸收程度

培训师

5

课后作业

1、提供课后行动指引

让学员课后有事可做，有法可依

培训师

2、将课程内容转化为具体行动

进一步将管理工具落地与运用

学员

3、电话解答学员的问题与困惑

及时反馈学员提问，答疑解惑

学员、培训师

6

行动计划

1、学员制定课后行动计划

将理论付诸行动，不是停留在脑中

学员

2、落实行动计划

使培训产生绩效，看到效果

学员

7

检查辅导

1、检查学员的计划实施情况

督促学员用心落实计划，取得成效

培训师、企业

2、培训师批改作业，辅导学员

检查和辅导学员的实际运用情况

培训师

8

作业提交

1、每次作业要自我总结评价

让学员自我总结评价，认清自我

学员

2、作业提交给直属上司审批

让领导评价，了解下属的进步程度

学员、领导

3、培训部收集作业，记录备案

让培训部了解本次的培训成效

培训负责人

9

成效验收

1、总结大会，述职，成效验收

让培训部、公司领导检阅培训成效

培训部、领导

10

结业典礼

1、培训结言，领导颁发证书

资格认证，作为今后晋升的依据

培训部、领导

【一】表格工具：

1、【工作计划落实执行表】——日本管理者养成精细化思维常用的一张表，我们做计划和考虑问题就

  会非常详尽和周全，非常实用。

2、【工作过程控制工程图】——日本管理者品质管理常用的一张表，适应于任何行业，从工作流程的

  每一个步骤去思考应该控制的细节和实施要点。

3、【给领导的一页纸规划方案】——500强企业中层给高层汇报方案，15页内容浓缩成1页的方案，

  让领导看了就拍案叫绝的好方案。

  4、【上台述职的27要素清单】——培训师从美国引进一个述职视频(25分钟)，非常精彩。上台述职

前，述职时，述职结束要注意的27要素，用于述职前自我检查。  

  5、【给上级的请示报告】——提供一份向上级领导请示审批立项、购物、提供资源支持的报告。  

6、【人、财、物授权权限分类表】——某集团公司人、财、物各级管理者授权权限分类表11页，界

定了不同级别的管理者具有审批人、财、物的哪些权限，非常有参考价值。

  7、【P、A、C沟通】——提供人与人之间沟通的三种心理分析工具，运用得当创造无障碍的沟通境界。

【二】思维工具：

  1、【系统思维】——提供管理者思考问题的八个法则，使管理者考虑问题时非常系统全面；

  2、【CAF分析法】——教会管理者思考问题从环境因素、本人因素、他人因素分析，使问题层别清晰，

进而采取针对性的对策，从而达到标本兼治的目的；

  3、【力场分析法】——教会管理者评估变革的支持力与阻力，找出和克服**大阻力，从而推动变革

或者项目的顺利实施；；  

  4、【需求与给予分析法】——教会管理者把握对方的需求，并给予适时的回应，达成一致的目标与结果；

  5、【特性要因图分析法】——教会管理者看到现象时，从人、机器、材料、方法、环境五个方面分析原因，从而找到相应的答案或对策；  

  6、【四种协调思维】——教会管理者面对问题时，运用四种思维分析：反向思维、辩证思维、融合思维与平面思维，考虑问题会比较周全，处理问题比较完美；

  7、【2X2矩阵决策法】——教会管理者在做出决策时需要考虑可行性大小与收益性高低；

  8、【创新思维工具】——教会管理者运用坐标轴对照法，发现创新思维的新点子；

1、成立班委会： 班委会成员：公司内部指定或者培训主导部门组织公开选拔；

2、分组：学员分为以下八组。组长在课堂上大家选举产生；每次上课前组长要领读本组职责，

确保每一个成员都了解和遵守执行。如果组员对本组的职责不喜欢，也可找其他组协商轮换。

（1）学习组：每期课前回顾和课后总结课堂上学习过的重点内容和心得体会。在课堂上分享，在班级中

建立良好的学习风气。

（2）生活组：安排好学员茶水点心后勤保障，关注学员上课期间的休息，为上课做好准备和

体能管理；同时也负责班费的管理。

（3）纪律组：维持上课期间的纪律，做好学员的考勤工作，迟到/早退/旷课/违纪等记录、

                积分汇总。通知学员课堂上不要随意走动，手机铃声设置震动或者关机；

（4）娱乐组：负责给大家创造轻松的学习环境；每天下午上课前和下午课间休息时间负责

安排游戏活动，活跃气氛，放松心情（形式有：唱歌、讲笑话、带领大家做活动、做

游戏等，时间控制在5-10分钟）；

（5）环保组：给大家创造干净的上课环境，检查下课后教室内的5S是否到位，桌上是否干净整洁，桌椅摆放是否整齐。

（6）看板组：对课堂表现加分的小组或者学员进行记录、统计、汇总和公告成绩，对分数有

质疑的小组和个人进行解答与澄清。

（7）宣传组：对培训项目进行整理，写稿，在微信群里、公司报纸上宣传。

（8）联谊组：组织课外联谊交流活动（晚上聚餐、友谊赛、周末登山等）。

3、课堂考评课程

考评课程

权重

备   注

出勤分

20%

考评规则另附

课堂表现

10%

考评规则另附

作业分

20%

考评规则另附

行动改善

30%

考评规则另附

理论考试

20%

笔试成绩总分100分

4、考核总分低于60分不合格者，不能发【结业证书】

1、课后行动计划：每次课程结束，培训师提供课后行动计划给学员，要求学员按计划实施。样本如下：

模块

序号

行动任务/目标

具体的行动方案

行动时间

检查结果是否达到的标准

备  注

第三单元

目标管理计划拟订

1

检查工作目标是否正确

检查现在的工作目标是否符合SMART原则，如果不符合就要改正

结训一周内

工作目标要符合具体明确、可衡量、可达成、与岗位职责相关、有时间限制

2

检查工作目标是否支撑公司战略目标

将公司战略目标分解，纵向要分解，横向要比较，各部门之间的目标不要相互冲突

结训二周内

各部门之间的目标没有相互冲突，而且工作目标完全能支撑公司战略目标的实现

3

用好【工作计划落实表】

请根据工作的实际，制作一份【工作计划落实表】，用以落实工作的执行细节和评估完成任务需要的资源、支持

结训一周内

【工作计划落实表】必须要详细制定，并落实执行

可参考老师提供的样本

本人签名：                   日期：        年    月    日             上级签名：                   日期：     年    月    日

2、课后落地：每次课程结束，培训师布置课后作业，即将课堂上学过的表格工具，结合工作的实际，填写运用，课后作业经过上级主管验收签名，然后电子版作业发邮件给培训师，由培训师批改作业，了解学员对知识点和管理工具的掌握程度，以利于下次上课前点评与改进。

例如：课后作业【工作计划实施表】

代号

工作内容

工作步骤

所需资源与支持

交付结果

负责人

预算

完成时间

备注

3、作业点评：每次上课前，由培训师对上次的课后作业进行点评，指出哪些学员做的正确，哪些学员做错了，对作业情况评选出“优秀、良好、合格、待改进、差”五个等级。有益于学员百尺竿头更进一步。

4、课后辅导：收集学员的需求和疑惑，**电话、邮件、微信等形式进行解答，问题很多时，集中辅导。

5、成效验收：所有课程结束后，培训师进行一次综合性全面测试，了解学员对课程知识、管理方法、分

析思维、工具运用的掌握程度。考试成绩要登记注册。

6、能力测评：培训师在培训前，运用问卷星软件对所有参训学员进行一次能力测评，统计、汇总和做出

柱状图，培训结束后再进行一次能力测评，统计、汇总和做出柱状图，**培训前后的柱

状图变化，来判定学员的管理能力是否提高了。

7、成果展示：课程结束后，由公司组织一次学员的述职演讲，了解学员对知识、管理方法、分析思维、

表格工具在实际工作中的运用情况和心得体会，也作为今后实际落地和养成习惯的有利

依据。