【一】课程背景

本方案是专门针对企业中层管理能力提升制定的一套系统解决方案。如果把管理人员的层级用人体来做比喻,高层领导相当于头部,基层管理者相当于四肢,而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部,他们是企业的脊梁。在组织运作当中,中层扮演着重要的战略转化落地的角色,如果这个层级的管理素质和能力不足,就不可能带领团队完成部门的工作任务,**终会影响企业经营目标的实现。因此,企业务必要**各种手段和方法,提高和培养中层管理者的综合胜任能力,让他们能够从思想上认识自己的差距,观念上朝着职业经理人方向发展,方法上懂得培训人、发展人、激励人、留住人。工作上能有效带领团队,达成部门的目标。本课程可以帮助企业培养出优秀的职业经理人,从而提高企业的绩效。

【二】课程内容

   根据领导力发展地图的思维,制定以下专业内容

【三】课程特色

1、强调课前调研发现问题,课中培训解决问题,课后落地转化为生产力

2、课程实效=【课中培训】 【课后辅导】 【落地转化】 【考核跟踪】

【一】企业现状

微利时代,无论哪个行业都会面临着竞争,企业的竞争即是人才的竞争。企业的兴衰,关键在人,企业能否发展,在很大程度上取决于是否具备一支高素质的职业化管理团队。  

然而,由于相当一部分中层的学历、能力、经验、职业化素质缺乏,公司没有对他(她)们进行过系统有效的辅导培训、他(她)们往往是技术和业务上的精英、管理上的弱者,会做事而不会带队伍;会思考而不会沟通;能发现问题而不太会解决问题;会工作而不会处理关系;个人技能强而不会利用资源;也不懂得团队合作……同时,个人职业素质仍存在着责任意识不到位的缺陷。同时管理者也有如下的感叹与困惑:

l  管理越来越难了,员工太现实,在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作

l  西方管理注重制度、东方管理注重人性,如何协调平衡

l  管理者缺乏自我定位能力,不能准确进行角色定位

l  管理者在工作中对出现的问题不能正确地理解和看待,对上对下都有抱怨,不愿意承担责任,缺乏正确的管理意识与观念

l  中层的执行力严重缺乏,领导的意图总是贯彻不到位或者没有及时落实

l  中层的领导能力缺乏,影响力不够,不能有效领导员工,不善于激励员工和调动员工工作积极性

l  中层缺乏辅导员工的技巧,只会使用,不会训练,把员工训练的职责全部交给人力资源部;

【二】障碍在哪里

l  企业人才梯队断层,培养缺乏系统方法

l  管理人员角色不能转化,也缺乏大局观

l  管理人员不会自我管理,效率不高

l  管理人员工作管理技能薄弱,效能低下

l  管理人员团队管理技能欠缺,缺乏凝聚力

【三】导致的后果

l  企业人才匮乏

l  工作效率低下

l  战略不能落地

l  员工积极性不高

本课程主要针对中层管理者职责、任务的提升和改进而开设,它不仅拥有

“知”、“行”合一的训练构架,并注重实际管理问题的解决。

同时课程采取当今美国**的6D成果转化模式,为客户提供富有

借鉴意义的**实践和指导。**运用 6D法则,在企业学习与发展

活动中,能够设计、引导、记录学习与发展课程的整个过程,从而真

正从学习课程中获得较高的投资回报率。

l  权威:【财富】推崇的百万经理人的共同选择经典管理体系

l  成熟:具有50多年历史的世界经典管理课程体系

l  全面:囊括了中层管理者核心的知识和技能

l  系统:培训、辅导和课后跟踪落地并重,实现知行合一

l  实用:大量经典管理案例研讨、方法工具,课后能落地

l  明确中层管理者自身的工作角色,管理应有的思维理念,职业化程度如何,做一名称职的管理者;

l  提高领导能力,沟通能力、授权与激励能力,懂得知人善用,培养人,激励人,发展人,留住人;

l  学会工作管理的技能,懂得目标管理、计划管理,协调与控制力,提升部门的绩效;

l  作好团队管理,不断会自我管理,还善于识人、用人,打造高效团队,激发下属士气;

l  掌握因人而异的情境领导方法,培养领导者良好的领导风格,提高领导效能,打造长久的影响力。

课程内容与时间设置(合计8天,6hrs/天)

篇章与课时

内容大纲

**篇

自我管理

**章

管理者角色认知

【3H】

本单元培训目的:了解管理者应该具备的职业化技能、职业化态度和正确的工作管理理念。

1、对管理的理解,管理者要懂得分配资源,提供服务

2、管理者的角色认知与职责要求

3、管理人员职业化心态

4、管理好自己,管理好下属

5、组织的五个层级贯彻力度

6、管理者的能力要求与正确理念

7、组织管理的五个基本原则

8、案例研讨:忙碌的张经理

第二章

时间管理

【3H】

本单元培训目的:了解浪费时间的原因,掌握高效管理时间的技巧,提高管理者的自我管理能力。

1、提高时间效率的3个心理障碍

2、出色管理时间的本质——自我规划

3、每天花费10分钟做工作小结和明天的计划

4、7种浪费时间的因素

5、22种节省时间的方法

6、让自己开工的5种方法

7、与他人打交道时如何节省时间

8、设立合理的工作优先级别

9、让你每天完成更多工作的7种方法

10、有效利用业余时间的方法

11、了解自己的生物钟和良好的作息时间  

12、工作中专注清晰与明确

13、培养有始有终的工作习惯

第二篇

工作管理

第三章

目标管理

【3H】

本单元培训目的:掌握目标制定与分解的科学方法,确保目标百分百落地的方法工具,回到岗位就能运用。

1、目标管理的意义

2、目标管理的十大原则

3、目标管理的流程

4、思考题:管理者目标设置存在哪些问题

5、目标设定的五大原则 (SMART)

6、目标设置的三种方式:尊重式、指挥式、参与式

7、运用系统图法分解公司目标

8、案例演练:将贵公司目标分解为部(课)目标

9、目标的修正时机

10、如何设定目标项的权重

11、如何确保目标百分百执行

12、如何运用困难系数、努力系数、强度系数

13、如何评估目标执行成果的好坏

第四章

计划与执行

【3H】

本单元培训目的:掌握制定计划的科学方法和步骤,

回到岗位就能运用专业的计划表解决问题。

1、什么是计划

2、计划的种类

3、计划的四个特性

4、制定有效计划的8大步骤

5、计划管理的过程

6、计划异常的预案处理

7、500强企业【微观计划表】的制定方法

8、500强企业【宏观计划表】的制定方法

视频欣赏:计划的制定(22分钟)

为什么我们制定的计划很难落地

11、案例:部门工作计划的制订与管理

第二篇

工作管理

第五章

理性思考与创新思维

【6H】

本单元培训目的:了解感性认知,掌握理性思考的方法工具和创新思维的方法运用,确保回到岗位就能运用。

1、理性思考的重要性

2、理性思考与分析的方法

3、评估与决策的重要性

4、逻辑决策和直觉决策

5、个人决策的工具应用

6、价值观权重评估法

7、决策树工具

8、T型评估法

9、L型评估与关键行动

10、爱因斯坦的创新思维(坐标轴对照法、PMI法)

11、创新思维工具运用

12、如何提高创新思维能力

13、管理创新的方面

14、案例分析:实施弹性制上班如何

第六章

问题分析与解决

【6H】

本单元培训目的:透过现象看问题的本质,掌握分析解决问题的思维工具和方法,确保回到岗位就能运用。

1、什么是工作中的现象与问题

2、分析问题的2种思维障碍(线性思维与局限思维)

3、分析问题的五种科学思维工具(WHY-WHY法,金字塔分

  析、鱼骨图分析、奖惩因子分析法、CAF分析法)

4、案例:为什么被客户投诉

5、问题解决的系统思维法

6、人的问题分析工具---冰山模型

7、人的问题发生的四种类型

8、案例分析:想辞职的邓勇

9、解决问题四步法

10、管理者的PDCA管理思维运用

11、体验活动:驿站传书的失败

第三篇

人员管理

第七章

命令与工作分配

【2H】

本单元培训目的:掌握下达命令的口气与技巧,下属不执行命令的处理办法,确保回到岗位就能运用。

1、什么是命令

2、分配工作时考虑的因素

3、分配工作时的考量原则

4、命令的原则

5、下达命令的5种口气

6、部属不执行命令的四个对策

7、角色扮演:刘经理如何给部属下命令

8:案例分析:张经理的命令为何失败了

第三篇

人员管理

第八章

控制与协调

【4H】

本单元培训目的:掌握工作过程控制的五种手段,跨部门协调的技巧,确保回到岗位就能运用。

1、控制的本质

2、控制方法 ~ 工作监督

3、控制的原则

4、五种控制的方法

5、企业常见的控制工具(工具硬件和软件工具)

6、事前、事中、事后控制的工具与原则

7、控制幅度和时机

8、思考题:控制不足或控制过多对部属有何不好

9、什么是协调

10、协调的(准备、进行、结论)三个阶段

11、协调准备的9要点

12、协调进行的3要素

13、结论阶段的5点要求

14、协调的5种方法

15、案例分析:为什么洗手间的问题各部门推责任不管

第九章

部属授权

【3H】

本单元培训目的:掌握授权的步骤与方法,提高工作效率。如何养成授权习惯,如何防止员工反授权。确保回到岗位就能运用。

1、什么是授权

2、     授权的层次有哪些

3、有效授权的6步骤

4、     对部属授权的原则

5、何种工作可授权

6、如何养成授权习惯

7、授权不足或授权太多各有什么危害

8、什么是反授权

9、下属反授权10个方面与策略

10、案例分析:李经理的工作授权

第十章

部属培育与辅导

【3H】

本单元培训目的:了解岗位的胜任力模型要求,掌握人才培育与辅导的步骤与方法,培养将帅之才。确保回到岗位就能运用。

1、水涨船高,培育下属的重要性

2、为何培育下属不成功

3、岗位的胜任素质模型与差距分析

4、如何编写岗位手册与培育教材

5、掌握培育下属的的十种策略

6、500强企业的人才培育之道

 7、如何将培训效果落地,十大落地的转化系统

 8、给你一个兵,3年还我一个将

 9、案例分析:张经理的人才培养

第三篇

人员管理

第十一章

PAC沟通技巧

【4H】

本单元培训目的:提高管理者的沟通能力,掌握无障碍沟通的心理策略,提高说服能力、简报能力。确保回到岗位就能运用。

1、管理者沟通能力的重要性

2、沟通的过程模式

3、沟通的五种组织障碍与原因

4、沟通的五种个人障碍与原因

5、克服沟通障碍的十种对策

6、向上级、同事、向下级沟通的技巧

7、如何向上级汇报工作

8、如何运用关键对话,说服他人

9、人与人之间为什么会出现语言冲突与争吵

10、化解语言冲突与争吵的P、A、C心理沟通策略

11、P、A、C沟通心理状态在日常工作,生活中的运用

12、案例分析:人与人之间P、A、C沟通对话

13、视频案例:P、A、C沟通练习与情境分析

14、如何创造无障碍的沟通境界

15、视频欣赏:向领导年度述职报告(23分钟)

第四篇

团队管理

第十二章

有效激励

【2H】

本单元培训目的:掌握激励的技巧,发挥员工的潜能、建立激励的系统。确保回到岗位就能运用。

1、团队员工的动机与激励原理

2、掌握人的需求

3、管理人员对激励的认知测试

4、现代激励的五个重要理论

5、马斯洛需求论在团队管理中的具体运用

6、团队激励技巧十二招

7、视频案例:经理人的一分钟激励技巧

8、团队激励的四大(领导、制度、文化、员工)系统

9、案例分析:如何激励刘强完成任务

10、负激励对部属的利弊

11、案例分享:管理者坚持原则与迁就的博弈

12、团队激励的五种力量

13、团队激励的六个原则

14、管理者常犯的5种激励错误

第四篇

团队管理

第十三章

团队建设与冲突管理

【2H】

本单元培训目的:掌握高效团队的打造方法,学习培养团队精神,凝聚团队士气,化解团队冲突的技巧。确保回到岗位就能运用。

1、什么是真正的团队

2、团队的建立与发展

3、高绩效团队的特征

4、团队当中的小团队管理方法

5、团队的决策方法

6、团队的三种冲突

7、处理团队冲突的五种策略

8、团队精神与协作

9、案例: 某企业的冲突管理

10、游戏:踩纸过阵”(体会团队目标,战略,执行力,共识的形成)

第五篇

领导力提升

第十四章

情境领导力

【4H】

本单元培训目的:掌握情境领导的方法,增进与强化领导的技能,提高道与术的影响力。确保回到岗位就能运用。

1、变革时代与新经济下,到底需要管理还是领导

2、一种领导风格适用于所有员工吗

3、领导与管理的区别

4、重“管理”,轻“领导”的危害

5、重“领导”,轻“管理”的危害

6、影响组织或员工绩效的两个重要因素

7、交代任务给下属,如何判定他的能力和意愿

8、案例:工作准备度(能力和意愿)判定方法

9、四种情境领导风格的研习与运用

10、研讨:12种错误领导行为对员工造成什么影响

11、领导者的影响力产生三策略

12、权术的运用

序号

工作流程

主要内容

目的

参与者

1

课前调研

1、问卷调查

系统掌握工作中的问题

全体培训对象

2、访谈培训负责人

掌握培训现状和培训期望

机构、培训师

3、工作现场走访

了解工作的流程和产品制造过程

机构、培训师

4、培训学员代表访谈

掌握学员的真实需求和管理水平

机构、培训师

5、总经理访谈

了解总经理的期望和培训要求

机构、培训师

2

培训目标

1、了解学员的能力水平

了解学员现状和培训期望的目标

机构、培训师

2、发现问题,找出差距

找出差距,形成培训需求的来源

培训师、企业

3

课程设计

1、有针对性的设计课程

设计能力提升的针对性课程

培训师

2、收集企业真实案例

课堂上使用企业案例,贴近实际

培训负责人

3、设计管理工具、表格、试题

理论转换成可落地实施的工具

培训师

4

课程讲授

1、课前制定培训考核规则

提高学员的参与度和出勤率

培训师、企业

2、课中多元化的授课内容

增强学员兴趣及内容的吸收程度

培训师

3、工具演练和掌握

正确领会、理解和运用管理工具

培训师

4、课程结束布置作业

强化管理工具的掌握和课后运用

培训师

5、下次上课前点评作业情况

掌握每次培训之后学员吸收程度

培训师

5

课后作业

1、提供课后行动指引

让学员课后有事可做,有法可依

培训师

2、将课程内容转化为具体行动

进一步将管理工具落地与运用

学员

3、电话解答学员的问题与困惑

及时反馈学员提问,答疑解惑

学员、培训师

6

行动计划

1、学员制定课后行动计划

将理论付诸行动,不是停留在脑中

学员

2、落实行动计划

使培训产生绩效,看到效果

学员

7

检查辅导

1、检查学员的计划实施情况

督促学员用心落实计划,取得成效

培训师、企业

2、培训师批改作业,辅导学员

检查和辅导学员的实际运用情况

培训师

8

作业提交

1、每次作业要自我总结评价

让学员自我总结评价,认清自我

学员

2、作业提交给直属上司审批

让领导评价,了解下属的进步程度

学员、领导

3、培训部收集作业,记录备案

让培训部了解本次的培训成效

培训负责人

9

成效验收

1、总结大会,述职,成效验收

让培训部、公司领导检阅培训成效

培训部、领导

10

结业典礼

1、培训结言,领导颁发证书

资格认证,作为今后晋升的依据  

培训部、领导

【一】表格工具:

1、【工作计划落实执行表】——日本管理者养成精细化思维常用的一张表,我们做计划和考虑问题就

  会非常详尽和周全,非常实用。

2、【工作过程控制工程图】——日本管理者品质管理常用的一张表,适应于任何行业,从工作流程的

  每一个步骤去思考应该控制的细节和实施要点。

3、【给领导的一页纸规划方案】——500强企业中层给高层汇报方案,15页内容浓缩成1页的方案,

  让领导看了就拍案叫绝的好方案。

  4、【上台述职的27要素清单】——培训师从美国引进一个述职视频(25分钟),非常精彩。上台述职

前,述职时,述职结束要注意的27要素,用于述职前自我检查。  

  5、【人、财、物授权权限分类表】——某集团公司人、财、物各级管理者授权权限分类表11页,界

定了不同级别的管理者具有审批人、财、物的哪些权限,非常有参考价值。    

6、【工作控制表】——提供一份事前、事中、事后控制的工具表,让员工很少出错。

  7、【P、A、C沟通】——提供人与人之间沟通的三种心理分析工具,运用得当创造无障碍的沟通境界。

【二】思维工具:

  1、【系统思维】——提供管理者思考问题的八个法则,使管理者考虑问题时非常系统全面;

  2、【CAF分析法】——教会管理者思考问题从环境因素、本人因素、他人因素分析,使问题层别清晰;

  3、【WHY-WHY分析法】——教会管理者透过现象寻求问题的本质;  

  4、【金字塔分析法】——教会管理者透过一个现象,寻求问题的多种可能性,从而采取相应的对策解决;

  5、【特性要因图分析法】——教会管理者看到现象时,从人、机器、材料、方法、环境五个方面分析原因,从而找到相应的答案或对策;  

  6、【奖惩因子分析法】——教会管理者面对问题时,分析哪些因素是对目标实现影响**大的因素,哪些因素影响**小,找到**关键的因素解决,这种思维通常用于公司战略目标实现所进行的要素分析与排序;

  7、【理性决策法】——教会管理者在做出决策时需要考虑哪些因素;

  8、【创新思维工具】——教会管理者运用坐标轴对照法,发现创新思维的新点子;

1、成立班委会: 班委会成员:内部指定;

 2、分组:学员分为一下八组,职责如下。组长和组员课前安排,组长课堂上大家选举产生;每

          次上课前小组职责和分工可以轮换。

(1)学习组:每期课前回顾,课后总结等学习相关工作。掌握良好的学习方法并做好推广工

    作,在班中建立良好的学习风气。

(2)生活组:安排好学员茶水点心后勤保障,关注学员上课期间的休息,为上课做好准备;

    负责班费的管理。

(3)纪律组:维持上课期间的纪律,做好学员的考勤工作,迟到/早退/旷课/违纪等记录、

    积分汇总。通知学员课堂上不要随意走动,手机声不要响起;

(4)娱乐组:负责给大家创造轻松的学习环境;每天下午上课前和下午课休后负责安排学员  

    给大家放松心情、振奋精神(形式有:唱歌、讲笑话、带领大家做活动、做游戏等,时  

    间控制在5-10分钟);

(5)环保组:给大家创造干净的上课环境,检查下课后教室内的5S是否到位。

   (6)看板组:对课堂表现加分的小组/学员进行记录、汇总。

(7)宣传组:课程宣传,稿件、墙报。

(8)联谊组:组织课外联谊交流活动。

3、课堂考评课程

考评课程

权重

备注

出勤分

20%

考评规则另附

课堂表现

10%

考评规则另附

作业分

20%

考评规则另附

行动改善

30%

考评规则另附

理论考试

20%

笔试成绩总分100分

4、考核总分低于60分不合格者,不予发【结业证书】

1、课后行动计划:每次课程结束,培训师提供课后行动计划给学员,要求学员按计划实施。样本如下:

模块

序号

行动任务/目标

具体的行动方案

行动时间

检查结果是否达到的标准

备  注

第三单元

目标管理计划拟订

1

检查工作目标是否正确

检查现在的工作目标是否符合SMART原则,如果不符合就要改正

结训一周内

工作目标要符合具体明确、可衡量、可达成、与岗位职责相关、有时间限制

2

检查工作目标是否支撑公司战略目标

将公司战略目标分解,纵向要分解,横向要比较,各部门之间的目标不要相互冲突

结训二周内

各部门之间的目标没有相互冲突,而且工作目标完全能支撑公司战略目标的实现

3

用好【工作计划落实表】

请根据工作的实际,制作一份【工作计划落实表】,用以落实工作的执行细节和评估完成任务需要的资源、支持

结训一周内

【工作计划落实表】必须要详细制定,并落实执行

可参考老师提供的样本

本人签名:                   日期:        年    月    日             上级签名:                   日期:     年    月    日

2、课后落地:每次课程结束,培训师布置课后作业,即将课堂上学过的表格工具,结合工作的实际,填写运用,课后作业经过上级主管验收签名,然后电子版作业发邮件给培训师,由培训师批改作业,了解学员对知识点和管理工具的掌握程度,以利于下次上课前点评与改进。

例如:课后作业【工作计划实施表】

代号

工作内容

工作步骤

所需资源与支持

交付结果

负责人

预算

完成时间

备注

3、作业点评:每次上课前,由培训师针对上次的课后作业进行点评,指出哪些学员做的正确,哪些学员做错了,对作业情况评选出“优秀、良好、合格、待改进、差”五个等级。有益于学员百尺竿头更进一步。

4、课后辅导:收集学员的需求和疑惑,**电话、邮件、微信等形式进行解答,问题很多时,集中辅导。

5、成效验收:所有课程结束后,培训师进行一次综合性全面测试,了解学员对课程知识、管理方法、分析思维、工具运用的掌握程度。考试成绩要登记注册。

6、成果展示:课程结束后,由公司组织一次学员的述职演讲,掌握学员对知识、管理方法、分析思维、表格工具在实际工作中的运用情况和心得体会,也作为今后实际落地和习惯养成的有利依据。

Ÿ 振石集团·白卫部长

目前遇到的问题是:如何解决下属不能完全理解上司的意

图,指示执行偏差,使工作效率低。在谢老师的课程中找

到了解决的思路和方法。课程整体感觉很好,如果在工作

中能够善加应用的话,将对工作有很大的帮助。

公司中层轮训2期,效果非常好!

Ÿ 哈尔滨工业大学·刘伟院长

课程非常系统,内容很实用,老师对授课内容了解深入,一些

管理知识都能用深入浅出的方式进行讲解。特别是课中的管理

工具,非常实用和接地气,学员回到岗位就能运用,对管理工

作帮助很大。

Ÿ 深圳金证科技股份·陈露 HR副总

作为管理一批部门技术软件开发经理,不能对领导力有全面的

认识、理解和运用,但**本次课程的10天培训和系统辅导

经理的课后收益和行动有很大改变。

谢老师的理论与实操,案例分析与精辟点评做得非常到位。

充分互动的课堂活动,寓教于乐,让学员充分参与体会,高

质量的吸收了课程内容,增强了做好管理的信心。谢老师获

得了公司总经理的高度认可,也是我公司常聘的首席讲师。

Ÿ 青岛海湾集团·黄虎林校长

谢老师是研究组织行为学出身的讲师,这次对集团各部门经理和

学院的领导做了8天的【百炼成钢】训练与辅导,经理们普遍反

映内容不错,有理论,有案例和教大家实际怎么运用领导力工具,

在工作中用过之后收益较大。