21世纪新的管理模式:流程型组织

对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来 。

-----Dr.Michael  Hammer

问题:  一. 为什么我们做了一轮又一轮流程,但是效果还是不好呢?二. 为什么我们设计一套又一套制度和标准,但是总是束之高阁呢?三. 为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化,总是忽视落地执行呢?四. 为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢?五. 为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢?……

世界一流的企业,诸如:三星、华为、IBM、丰田、戴尔等等,所有这些都无一例外的高度重视内部管理能力的建设和提升,而流程改进成为其管理提升的重要而有效的手段和方式。管理企业的关键之一是建立一套好的流程体系并保证其得到切实执行。缺少高效流程的企业,就像没有完善法律系统和公共管理系统的社会,充满着混乱、冲突和低效率,其管理者更像是消防队员,到处救火,穷于应付,其产品质量、生产速度和成本处于失控的状态,面临极大的风险。建立好的业务流程是管理者的基本职责,因此,管理者必须掌握管理和改进流程的知识和技术。

很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理,导致一轮又一轮的流程管理项目成效差,甚至失败,因为他们(也有一些中国咨询公司都是这个理念)注重的是流程设计(画流程图)或优化,而忽视了如何使流程真正有效的落地!《构建企业流程管理体系与流程架构设计》——带您跨入21世纪:流程型组织时代

如果你的企业现在需要构建流程管理体系和流程架构设计、梳理或流程优化,又苦于缺少方法论的指导和足够的经验,那么这个课程无疑是非常适合的。

课程特色                              

Ø 系统性:课程内容采用国际先进的系统及流程管理方法,结合先进企业的**实践,提炼出了一套切实可行的流程优化方法论。

Ø 针对性:讲师是具有多年的大型企业的管理及流程体系管理经验的专家,长期从事与企业流程再造、流程优化、管理咨询及培训,了解本土企业实际,对流程体系构建、优化及管理有着深刻体会和独到见解,课程具有良好的针对性。

Ø 互动性:讲师具有深厚扎实的学问,对于学员提出的问题能够予以充分、深入浅出的分析和解答,解决学员对所学内容的理解和实际转化能力。

Ø 实战性:讲师在培训现场运用流程管理思想、知识及技巧--引导学员对所在公司的流程进行演练,加深对流程思想的理解。

课程解决问题及收益

1. 如何解决制度与流程的目的、关联度、内在联系问题--------梳理制度的涵义,制定制度的目的、制定流程的目的、流程与制度的6大关系及管理制度的制度规则与常见禁忌,实现制度与流程对企业的管理和效率的促进与提高。

2.如何解决流程与客户脱节、流程与客户需求脱节的问题-----**订单实现流程体验演练,让学员了解并理解流程是什么、流程的顾客是谁、顾客的订单(或需求)是什么,从而满足客户需求,为客户创造价值,为企业创造利润,实现客户与企业双赢局面。

3.如何解决企业内耗、员工不协作、工作消极怠工、离职率高、没有成就感的问题-----**流程的设计与优化,让熟悉流程的人和在流程中干活的人参与设计与优化流程,提高员工的参与感、责任感、成就感,给员工营造一个良好的工作环境,达到提高员工工作积极性、降低离职率,留住优秀员工。

4.如何解决流程设计、优化的难点与误区的问题------**流程管理思想和流程设计与优化原则和方法,引导企业建立为客户创造价值的流程管理机制,梳理公司业务职能与业务流程的关系,流程设计与优化要先从整体观察公司、流程的驱动因素、组织范围开始,从全局而非局部去设计和优化流程,只有这样才能解决难点和误区。

5.如何解决多次才能把事情做好、不断返工、犯重复错误的问题------**流程设计思想的分析与剖析、分层设计、构建流程架构、梳理流程清单、结构化流程、可视化流程、建立统一的流程标准,让企业员工在公开、公正、透明的环境下工作,实现工作效率和质量的提高。

6.如何解决企业的经验和教训沉淀在员工的头脑里而无法在企业沉淀和落地、新人不知道怎么做、资深员工不愿意培养新人、制度流程文件无法指导员工而成摆设等问题-----**流程管理思想和讲师多年的实战经验和案例,深入剖析流程设计与管理的精髓,教会如何用流程不断地总结和固化优秀的经验,从而实现企业的经验和教训落地、解决了把资深员工头脑里的有用的经验传承和分享。

7.如何解决流程执行不力的问题-----**流程绩效来解决执行不力的现象,市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因,企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求,流程绩效理念和实施方法将助你一臂之力。

参加对象

公司中高层管理人员、流程管理工作负责人、企业管理部门相关人员、信息系统部门相关人员、人力资源部门绩效管理人员

课程大纲

组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗?组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化?有的企业有流程了怎么干起活了还是部门间吵架呢?

引言:流程型组织理念

1. 从高速公路收费站引出的话题

2. 案例:保险公司理赔流程导致的纠纷

一、 认识流程及流程管理价值、制度与流程的关系

1. 制度是什么?

ü 故事分享:制度如何设计才能做到公平、合理,防止腐败

2. 企业制度类型

3. 流程观念带来的影响

4. 制度与流程的关系

ü 企业为什么有制度?

ü 不同的企业适用于不同的管理模式(制度导向,流程导向)

ü 局部与全局的关系的理解

ü 制度的作用是什么?

ü 流程的作用呢?

5. 管理制度的制定与常见禁忌

6. 流程管理的价值

7. 流程型组织应该是什么样子?

8. 流程型组织的模式

9. 流程型组织将会给企业带来什么改变?

10. 案例分析

二、 关注流程、关注顾客

1. 演练与分享

ü 体验流程、岗位及绩效的关系

2. 思考:

ü 什么是流程?

ü 流程是企业价值创造的机制

ü 流程能够给员工、主管及企业带来什么好处?

3. 为什么要关注流程?

4. 企业战略解决什么?

5. 企业流程解决什么?

6. 中小型企业流程管理中的困惑?

7. 流程的VT/ET=?

8. 案例分析:IBM某分公司-改善后流程时间减少9成,业务增加100倍;

9. 案例:从0缺陷到100%缺陷—是如何造成的?

10. 例行管理和例外管理

11. 企业制度、ISO9000与流程关系

12. 流程的作用?什么是优秀的流程?

13. 分享丰田汽车公司的流程改善案例:5W法-《车间的地面上发现了一小块油污》

14. 企业流程发展需要经历哪几个阶段?

15. 企业如何才能为客户创造价值?

16. 全景案例:某公司流程改善案例

17. 华为流程管理思想:先僵化,后优化,再固化(案例)

18. 视频分享:医院流程改善案例-(等待时间的利用、串行变并行)

19. 总结:

三、 识别、描述、设计流程

1. 游戏(过河游戏流程)-**游戏的参与,加深对流程设计的理解

2. 流程识别的方法

3. 公司业务职能与业务流程的关系

4. 流程如何分类

Ø 管理支持流程

Ø 主业务流程

5. 企业流程体系产生的驱动因素是什么?

6. 流程规划与设计

Ø 流程体系设计需要考虑什么主要因素?

Ø 流程体系设计既需要望远镜又需要显微镜

Ø 流程的分层设计思想

Ø 流程的范围如何界定

Ø 流程结构化设计的三种流程图工具(案例分享)

Ø 案例:国外某IT企业的订单履行流程

Ø 结构化流程图的主要构件及其规范(详解及范例分析)

7. 现场分析学员公司流程(学员演练)

Ø 如:《合同洽商及审批流程》《新产品开发流程》

四、 流程绩效KPI与评估

----营造良好的工作环境的基础-可以提高员工的积极性,多劳多得,打破大锅饭机制和环境)

1. 案例分析:西金公司(业绩优异)的代理商评分为何这么低?

2. 企业为何要谈流程绩效?

3. 流程绩效对企业有何好处?

4. 如何设定流程绩效KPI指标?

5. 流程绩效指标KPI与哪些角色绩效挂钩

6. 流程绩效指标如何落实到部门或角色

7. 分享:三星电子的流程绩效KPI是如何设计的?如何留住优秀员工?

8. 流程评估和分析改进

9. 建立流程型组织需要持续提升流程能力等级

Ø 讨论:你的企业目前在哪个阶段?

10. 案例分析:戴尔的业务流程(直销流程)

11. 案例分析:三星的流程创新体系与持续改进

12. 案例分析:华为LTC的流程体系持续改进

13. 建立与流程相适应的绩效管理体系

五、 企业流程改善或优化七步法(方法论、案例演练)

说明:可以利用学员所在公司的流程进行演练

1. 流程再造还是持续改进?

2. 案例分析(学员参与):某知名公司的应付账款流程重组过程分享

3. 业务流程建设

4. 业务流程持续改进的七个步骤

1) 选择流程(案例:客户故障问题处理流程)

2) 确定流程持续改善的目标、范围和团队(案例)

3) 建立现状流程的模型(案例)

4) 评估现有的流程、差距分析(案例)

5) 设计未来的流程

6) 试运行

7) 推行并纳入流程管理

8)流程改善项目示例—留给学员后续思考、练习、讨论!

六、 如何管理流程的持续改进

1. 讨论:

ü 目前在流程执行方面主要存在哪些问题?

ü **哪些手段可以保证流程执行的有效执行和持续改进

2. 流程责任人的确定

3. Rummler-Blache 模式的流程改进与管理思想

4. 重视流程的固化和落实

5. 流程管理的关键成功因素

6. 流程管理的PDCA循环