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王哲光

情境领导力

王哲光 / 营销与运营管理专家

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课程目标

没有一种领导方式可以适用于所有情境! 世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导○R(Situational Leadership○R—SL)创始人保罗• 赫塞博士(Dr. Paul Hersey)认为:好的经理不应只是一个命令者,他在领导团队时不应一成不变,而应随着情境(任务、目标及完成此目标的员工和环境)的不同来调整自己的领导方式。 3 多年来,情境领导○R风靡全球15 多个国家和地区,数千万经理人正在使用它,受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界5 强

课程大纲

 导论

领导与管理的区别

**讲 经理人角色误区

1、热衷于替下属解决问题;不了解“谁执行就必须谁负责”;

2、一个人始终采取同一种领导方法;

3、区分“同一个员工在不同任务中”的不同能力和意愿;

4、“同一个员工在同一个任务中的能力和意愿也是动态变化的”;

5、自己的工作实质是人际关系管理;

6、允许下属用自己的方式工作;

7、主管要设法满足员工的心理需求;

第二讲 什么是领导风格

1、领导者总是使用同一种的领导方式对不对?

2、主管们与下属,谁应当适应谁?

3、领导者行为方式的两大脉络:工作行为和关系行为。

4、领导者必须“随需而变”—视员工的情况而变;

5、整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。

6、什么是领导风格?

7、四种不同的领导风格及其特点

第三讲 领导力来自影响力

1、管理者是动员他人实现自己想法的人,怎样才能做到呢?

2、主管有效的影响方式是员工自我肯定和自我激励。

3、怎样**绩效管理达成员工自我肯定的结果?

4、管理者与领导者的角色如何在主管身上统一?

5、什么是领导有方?

6、为什么要将下属变成追随者?

7、什么样的沟通模式才能将下属变成追随者?

8、提高影响力是主管成长的正确途径。

第四讲 确定追随者的准备状态

1、什么是工作准备度?

2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态?3、如何判断员工的能力;

4、如何判断员工的意愿;

4、能力和意愿之间是怎样相互影响的?

5、当下属“做不了”时,这里面的问题是什么?

6、当下属凡事请示你时,这里面的问题是什么?

7、是什么因素导致主管替下属工作?

8、上司的工作准备度对下属的工作准备度的影响。

第五讲 提升追随者准备度水平的策略

1、领导的有效性,取决于领导者与被领导者之间的关系;

2、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。

3、针对同一个人在不同任务中的表现,采取不同的领导风格。

4、评估员工能力和意愿的方法。

5、针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配:

第六讲 如何运用权力

1、关系行为与人格权力的关系

2、工作行为与职位权力的关系

3、为什么要向员工不断索取人格权力?

4、为什么说职位权力也来自员工?

5、八种权力类型分析。

第七讲 情境领导模式

1、什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配;

2、评估从事该工作的下属所拥有的准备度;

3、确定需要执行的职责、任务或活动;

4、评估你的领导风格:主要领导风格与次要领导风格

5、确定你的领导风格适应度;

6、分析你的领导风格应变性;

第八讲 怎样解决绩效波动问题

1、绩效水平波动是常见现象

2、员工发展周期与员工退化周期

3、正面约束不等于处罚

4、适时地调整领导风格

5、控制员工退化的步骤

6、提示1:介入时机过迟带来的问题

7、提示2:绩效水平波动时,应采取与员工目前的准备度水平相符的领导风格

第九讲 情境领导中的沟通技巧

1、沟通技巧-情境领导的另一项技能

2、情境领导中的水平沟通

3、情境领导中的垂直沟通

4、期望管理在情境领导中的运用

5、领导者的聆听技巧

6、领导者的反馈的技巧

7、案例分析:a情境领导模式中的肢体语言的运用b组织中不同级别人员的沟通特点

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