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谭小芳

全面领导力提升培训

谭小芳 / 中国领导力教母

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 北京

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课程目标

团队是刀,管理者是刀柄!全面领导力提升不足,有如太阿倒持,管理者很容易扎伤自己。领导者的管理意识、管理态度、管理模式、管理技巧,成为企业兴衰成败的分水岭。领导不给力,企业要倒闭。如何打造卓越领导者,突破成长瓶颈,成为大多数中国企业最为关心的问题。上善若水,以弱势管理为代表的现代中国式管理体系,汲取中西方管理精华,如水之形,避高而趋下、避实而击虚,区别于现有通常意义的强势管理,另辟蹊径、妙法无穷,使中国企业的高管人员杀出重围、一枝独秀。

课程大纲

  全面领导力提升测试------全面领导力提升的6种价值类型,你是哪一种?

◇ 鹰型

◇ 虎型

◇ 牛型

◇ 龙型

◇ 松鼠型

◇ 孔雀型

分析:全面领导力提升培训案例!

解析:全面领导力提升内训案例!

案例:全面领导力提升课程案例分析!


《孙子兵法》与卓越全面领导力提升成长哲学

◇ 全面领导力提升成长之“道”---突破价值观念

◇ 全面领导力提升成长之“天”--- 改造组织氛围

◇ 全面领导力提升成长之“地”--- 创新管理模式

◇ 全面领导力提升成长之“将”--- 精进领导技巧

◇ 全面领导力提升成长之“法”--- 提升团队绩效

讨论:全面领导力提升经典案例讨论!

分组:全面领导力提升培训案例学习指南

分析:全面领导力提升学习中的八大陷阱!

全面领导力提升突破-------“识大局、擅协调、会领导、能作战、精考核”的五项全能管理者

※ 道篇:突破价值观念----“道者,令民与上同意也,故可以与之死,可以与之生,而不畏危。”

互动:全面领导力提升培训案例评估

分享:某集团全面领导力提升培训案例

分享:哈佛经典全面领导力提升案例分析示范


领导者的8种夭折方式

◇ 有令不行,置疑战略------自以为是 有利则图,背离文化------自鸣得意

◇ 遇难畏缩、停滞不前------自怨自艾 立场摇摆、诿过争功------自掘坟墓

◇ 独自劳累、下属清闲------自顾不暇 先入为主、一厢情愿------自圆其说

◇ 轻视他人、心比天高------自骄自满 事事请示、不担责任------自废武功

分享:企业全面领导力提升培训三步走!

案例:联想(中国)公司的全面领导力提升培训案例

讨论:明天的道路——企业如何做好职业经理人领导力?



全面领导力提升成长必备的5种价值观念

◇ 企业使命意识

◇ 企业文化意识

◇ 企业战略意识

◇ 企业创新意识

◇ 企业效率意识

分享:全面领导力提升培训四部曲!

分享:全面领导力提升内训五步骤!

分享:企业全面领导力提升六技巧!

分析:某药业集团所面临的全面领导力提升难题!


领导者如何实现企业战略目标

◇ 利润大化目标

◇ 规模大化目标

◇ 品牌大化目标

◇ 市值大化目标

◇ 团队价值大化目标

分析:领导者全面领导力提升做什么?

分析:全面领导力提升内训哪些步骤很重要?

分析:全面领导力提升培训哪个环节很重要?

全面领导力提升在战略管理中的作用与价值

◇ 战略的本质:资源整合力

◇ 战略的程序:组织调研力

◇ 战略的设计:团队操作力

◇ 战略的方向:大可能性

◇ 战略的手段:竞争差异性




分析:企业如何贯彻全面领导力提升全过程?

分析:全面领导力提升培训,我们做对过什么?

案例:海尔集团全面领导力提升咨询方案案例研究


组织诊断----企业常见问题与误区

◇ 组织层级扫描

◇ 组织幅度扫描

◇ 组织断点扫描

◇ 组织重叠扫描

组织结构----责权利匹配关系设计

◇ 组织结构与责、权、利的关系

◇ 组织责任的形成与落实

◇ 组织权力的分配与制衡

◇ 组织激励的手段与效果

◇ 实战案例解读:权利的新木桶原理与中国十亿以下企业管理症结

组织效率----流程再造与管理提升

◇ 组织流程的增补

◇ 组织流程的调序

◇ 组织流程的重组

◇ 组织流程的精减

◇ 实战案例解读:发展型企业基于战略的组织改造

全面领导力提升成长内外环境分析

◇ 宏观分析:社会发展对领导得的要求

◇ 中观分析 :企业环境对领导者的要求

◇ 微观分析: 团队成长对领导者的要求

◇ 分析工具: SWOT分析、能力素质模型

全面领导力提升成长就是与组织不断磨合的过程,换言之,如果组织氛围不好,那么根本原因在你自己

讨论:企业全面领导力提升的八面金刚

案例:一次失败的全面领导力提升培训案例

分组:如何打通企业全面领导力提升的任督二脉?


※地篇:创新管理模式----“地者,远近、险易、广狭、死生也。”

管理模式中的博弈关系

◇ 零和博弈----损人利己

◇ 负和博弈---损人不利己

◇ 正和博弈----不损人利己,比双赢更有价值的思维

◇ 企业管理中的多组博弈和多次博弈

管理者权力的三种来源

◇ 由继承而产生的权力

◇ 由选举而产生的权力

◇ 由任命而产生的权力

管理者权力的五种构成

◇ 资源支配权

◇ 人员奖罚权

◇ 信息权

◇ 专业权

◇ 人格权

领导者管理下级的四项创新法则

◇ 相对指标与绝对指标的关系

◇ 实战案例解读:

◇ 法家风格与儒家风格的关系

◇ 实战案例解读:

◇ 过程考核与结果考核的关系

◇ 实战案例解读:

◇ 独裁指挥与民主指挥的关系

◇ 实战案例解读:

案例:麦当劳的全面领导力提升P计划

分享:全面领导力提升培训师一句话说清楚领导力培训大纲

全面领导力提升七宗“”:从失败中寻找经营秘诀,从检讨中探索成功之道。

※将篇:精进领导技巧----“将者,智、信、仁、勇、严也。

能谋善断为智、言出必践为信、爱兵如子为仁、迎难而上为勇、治之不乱为严

领导者经营管理实战五种武器

◇ 轩辕剑-----品牌定位

◇ 太阿剑-----客户关系

◇ 倚天剑-----渠道拓展

◇ 干将剑-----广告公关

◇ 鱼肠剑-----促销促通

调研——“知彼知己,胜乃不殆;知天知地,胜乃可全。”

◇ 调研目的

◇ 调研原则

◇ 调研方法

计划——“多算胜少算,以此观之,胜负见矣”

◇ 目标设定

◇ 目标分解

◇ 计划的8个步骤

资源准备——“凡用兵之法,驰车千驷,革车千乘, 车甲之奉,日费千金,然后十万之师举矣”

◇ 人员准备

◇ 费用准备

◇ 组织准备

分享:全面领导力提升培训的新金科玉律!

全面领导力提升深度剖析:疑难问题与解决对策

全面领导力提升内训解决之道:案例延伸与对策分析

※法篇:提升团队绩效----“法者,曲制、官道、主用也。

薪酬绩效的六大经典原理

◇ 需求层次理论

◇ 双因素理论

◇ 公平理论

◇ 归因理论

◇ 强化理论

◇ 期望理论

薪酬及绩效考核的方法

◇ 目标管理法

◇ 360度管理

◇ 平衡计分卡

◇ 薪酬体系的设计

◇ 绩效体系的设计

◇ 股权激励与分配

团队执行力的五种来源

◇ 命令清晰

◇ 资源匹配

◇ 能力适合

◇ 激励有效

◇ 素质提高


全面领导力提升培训总结

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