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刘金平

《零售教练特训营——教学相长,成就你我》

刘金平 /

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 为什么说许多零售督导都快下岗了!?
从2003年开始,各大品牌公司纷纷设立【零售督导】/【终端督导】岗位,并将之归并至诸如【终端督导部】、【终端支持部】、【市场支援部】等部门当中进行统一管理。
照理说,设立【零售督导】的原意就是要去督导下面的终端客户怎么做生意,然而,近几年【零售督导】在终端所受的欢迎度已经大不如前,甚至有些终端客户与店长导购干脆明确的向公司提出,以后不要再派这类人过来,许多零售督导都已经下岗或面临着下岗的边缘。
有人将这种现象的根源归咎于终端客户普遍的抗拒心理上,毕竟从人的内心来讲,很少有哪个客户喜欢“被督导”。
心赢销认为,我们应该更为清醒的看到传统的【零售督导】本身在专业、技能与作业方法上的不足,下列情形也一而再再而三的在【督导现场】发生着:
1. 自己一天的零售生意都没做过,一件衣服都没卖过,可是总对客户指手划脚,说三道四,似乎生意不好就是他们这些终端客户不会卖货,似乎上面来的总比下面的要厉害百倍…
2. 除了量量尺寸拍拍照片以备核算装修费用并证明本人已来过,或者检查检查导购人员的仪容仪表,留意留意导购有没有主动与顾客打招呼之类,真的不知道还可以做什么事…
3. 稍微好些的,就会不管这个门店的业绩提升瓶颈点究竟在哪,做一些预些准备好的千篇一律的诸如《服务流程》、《商品知识》之类的培训,可如果碰到不买账的一线人员让他/她卖一件给他们看看却又赶紧推说时间不允许…
4. 更为好些的,则是在门店下班之后帮助终端客户进行陈列调整(怕白天调整影响生意),熬一个通宵搞得非常辛苦,客户送客时连连说“谢谢,下次一定还来“,待你上车后却打电话到店里命令“全部恢复原样”…
5. 嘴巴更厉害一些反应更灵活一些的,则是到了终端就与客户一起探讨促销活动怎么安排、提成机制怎样调整等等不可轻易涉及的话题…
以上只是对督导现场一些常见情形的随意举例,因为【零售督导】自身对岗位定义不清晰,也不具备专业的零售技术支持能力,所以对终端业绩提升,比如在【团队力】方面:要多少人?人怎么招?薪资提成怎么设?人员排班怎么做?员工心态如何提升?销售能力如何训练等等;比如在【卖场力】方面,门店业态怎么定位?橱窗门位怎么安排?店内要项如何配置?店堂动线如何设置?以及商品陈列、灯光音乐等等;又比如【商品力】方面,订什么货?订多少量?什么时间上架?商品空间配置怎么才合理?畅销款如何补货?滞销款又怎么推?库存款怎么办?等等,当然也只能是束手无策无能为力,或者说,如果自身没有可以被终端客户可以接受的专业内涵,不能提出终端销售、管理与经营优化的具体提升措施,终端的员工当然也只能向你抱怨诸如天气太热/冷,没人进店,颜色不艳,质量不好,价格太高,活动不狠,或者干脆和你说金融危机导致没人买衣服之类的垃圾语言,难不成,你还指望让他们做自我销售能力与心态的检讨?

作为心赢销王牌产品之一的《零售教练特训营》,多年来始终坚持三大原则:
1.比自己“会做”更重要的是,所有零售支持人员必须成为合格的“零售教练”,从“我做你看”到“我说你听”再到“你做我看”,教学相长,成就你我!
2.比所谓“口才”更重要的是,所有零售支持人员必须有深厚的的“零售技术”!客户是现实的,如果没有带来实质性的帮助,光说不练,说再多都没用!
3.优秀的“零售教练特训营”,必须“先抓零售技术再抓沟通技巧”!没有“零售技术”支撑只讲“沟通技巧”的所谓培训,终究经不起市场的真正考验!

【零售教练特训营 —— 教学相长,成就你我】
1.《开营总动员—给自己一个未来》
2.《教练技术:【盈利因子】稽核与改善》
3.《教练技术:【销售因子】稽核与改善》
4.《教练技术:【团队因子】稽核与改善》
5.《教练技术:【卖场因子】稽核与改善》
6.《教练技术:【商品因子】稽核与改善》
7.《教练技术:【客群因子】稽核与改善》
8.《教练技术:【市场因子】稽核与改善》
9.《OPDCA大循环—成就零售总教练》

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