**单元 高效招聘与面试技巧
一、管理之道,理念先行---人是资源么?
二、员工不仅是“资源”，更是“资本”！
三、敬人者，人恒敬之。
四、8分人才，9分使用，10分待遇。
五、“招工难”将演变成为一种常态
六、缓解企业“招工难”的对策分析
七、给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程
八、面试官礼仪的211法则
九、如何操作结构化面试：“七步法”
---确定面试要及权重
---编写各要素的详细定义说明
---编制具体的评分表格
---设计结构化面试题库
---对相关主考官培训，知识转移
---现场实施结构化面试，及时评分
---面试后的评估工作-321法则

十、结构化面试中常见的七大类型问题
---背景性题目；
---意愿性题目；
---专业性题目
---情景性题目
---压力性题目；
---智能性题目；
---行为性题目；

十一、无领导小组讨论的实战技巧
---无领导小组讨论的现场设置
---无领导小组讨论的实施步骤
---无领导小组讨论的面试官看什么？
---如何设计无领导小组的讨论题目
---注意无领导小组讨论的“陷阱”
案例讨论：企业无法提供高薪，如何以谈判策略来招聘到优秀人才?


第二单元 岗位分析与任职资格设计
一、人力资源的基本功: 工作分析
---为什么会有工作内容的不同关注
---工作分析的常用三大方法
---实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例
---企业编制岗位说明书的两个误区
---重点：如何编写岗位职责与工作标准
---工作标准编制的三大原则
---课堂练习：编写岗位职责与工作标准
二、职位评估：某企业职位评估流程的咨询案例
---因素评估法操作流程
---职位评估体系中：价值评估指标的一般要求
---通用的职位评估体系
---因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
---课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估
---职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》
三、任职资格管理: 素质模型设计
---任职资格(胜任力)的ASK模型
1、全员核心胜任能力
2、综合通用胜任能力
3、岗位专业胜任能力
四、任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法
---视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图
---实战分享: 员工胜任力评估的简易处理
---任职资格与员工薪资横向定级
---工具分享:某企业技术类\营销类\管理类的任职资格分类评价表

第三单元 薪酬调整策略与实战技巧
一、薪酬的总体范畴导入
二、企业薪酬调整的五种模式
---老板决定模式；
---集体商讨模式；
---讲师咨询模式；
---个别谈判模式；
---综合设计模式。
案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？
三、企业薪酬调整的三大公平原则
---如何实现外部公平：薪酬调查
---如何实现内部公平：职位评估
---如何实现自我公平：绩效考核
四、典型人员的薪酬体系分析
1、中高层管理者的薪酬设计要点
2、专业技术人员的薪酬设计要点
3、销售人员的薪酬设计要点
4、生产一线人员的薪酬设计要点
5、行政支持人员的薪酬设计要点
五、企业薪酬调整的三种类别
---绩效加薪；
---晋升加薪；
---普调加薪；
六、企业年度绩效调薪八步法
实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析
七、年终绩效评估与员工晋升与调整
八、薪资普调的四个关键点
九、如何避免在薪酬调整中的劳动争议
十、正确、合法辞退员工的“五大法则”
十一、薪酬调整与奖金分配----如何看待学历、 资历和工龄因素?
实战分享：如何发放分配年终奖金?
十二、企业薪酬激励的实战技巧分享
**、公司年度财务业绩为前提
第二、公平的程序和结果
第三、制度公开,数字保密
第四、“文官给名，武官给钱”
第五、薪酬就是 “沟通”
第六、事先约定
第七、预防“春晚现象”的心理饱厌

第四单元 绩效面谈与绩效反馈策略
一、为什么绩效面谈这么重要？---考核成功的三层境界
二、如何确定绩效管理的操作流程
---绩效目标设立
---记录日常表现
---业绩跟踪辅导
---考核公正评分
---绩效反馈面谈
---实施改进计划
案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？
三、绩效沟通的基本四要素
四、在绩效管理中，有效沟通的三大价值
五、绩效面谈要有同理心：达己必先达人
六、绩效面谈的两大沟通原则
七、绩效面谈中的三大聆听技巧
八、绩效面谈中学会清楚表达的六大技巧
九、绩效面谈的PAC技巧总结
十、员工绩效反馈的管理艺术
---带人如带兵，带兵如带“心”
---如何管理部门的超级明星员工
---当团队面对“刺头”员工
---如何清理部门的“C类”员工
十一、学员课堂实战：如何开展绩效面谈
十二、企业HR及职能部门主管在推行绩效考核工作中，如何强势？