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丁坚

人力资源经理、主管核心管理技能提升实战训练营

丁坚 / 资深人力资源讲师

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课程大纲

**单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“工作分析与职位评估”
管理之道,理念先行---人是资源么?
◇员工不仅是“资源”,更是“资本”!
◇敬人者,人恒敬之。
◇8分人才,9分使用,10分待遇。
◇工作分析
---为什么会有工作内容的不同关注
---工作分析的常用三大方法
---实战分享:某企业工作日志写实的咨询案例
---企业编制岗位说明书的两个误区
---重点:如何编写岗位职责与工作标准
---工作标准编制的三大原则
---课堂练习一:编写岗位职责与工作标准
◇岗位价值评估
---为什么要职位评估??
---因素评估法操作流程
---职位评估体系中:价值评估指标的一般要求
---通用的职位评估体系
---因素评估法,对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
---课堂练习二:用“因素评分法”进行岗位价值评估
---职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》
---实战分享:某企业岗位评价创新流程的咨询案例

第二单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“高效招聘与面试技巧”
◇“招工难”将演变成为一种常态
◇缓解企业“招工难”的对策分析
◇给应聘者一个好印象:规范的企业面试流程
◇面试官礼仪的211法则
◇如何操作结构化面试:“六步法”
---确定面试要及权重
---编写各要素的详细定义说明
---编制具体的评分表格
---设计结构化面试题库
---对相关主考官培训,知识转移
---现场实施结构化面试,及时评分
◇结构化面试中常见的七大类型问题
---背景性题目;
---意愿性题目;
---专业性题目
---情景性题目
---压力性题目;
---智能性题目;
---行为性题目;
◇案例讨论:企业无法提供高薪,如何以谈判策略来招聘到优秀人才?

第三单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“目标管理与绩效考核”
◇案例分享:GE,索尼的考核
◇学员讨论:绩效考核与绩效管理的区别?
◇绩效管理六步法之逻辑关系
1、绩效目标设立
2、全过程数据记录
3、全过程行为纠偏
4、绩效评分
5、绩效面谈
6、实施管理改进
◇某企业绩效考核的实战模型
◇学员讨论:判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?
◇国内企业推行考核的现状统计
◇成功考核的三层标准境界
◇学员思考:为什么绩效考核的实施这么难?
◇小组讨论:公司目前考核推行的问题?及成功经验分享?
◇企业目标与绩效考核的十大病症
---绩效目标不明确,目标值偏高
---平时没有数据记录的习惯
---缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏;
---不同部门考核标准不同,量化概率不同,产生内部不公平;
---忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一
---打分时的灰色文化:老板被迫选择做恶人,中层干部都做好人
---绩效指标设计的过分追求全面复杂
---考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
---缺乏面对面的绩效面谈,没有建立**考核实现管理改进的意识;
---公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事,消极应付
◇小组讨论:
---管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作?
◇四大典型的考核工具特点分析
1.360度测评—德能勤绩
2.KPI —关键绩效指标
3.MBO —目标管理法
4.BSC —平衡计分卡
◇课堂练习三:绩效目标量化考核计划表
◇专题讨论:如何确保绩效管理有效执行
---绩效活动之一 :理论考试
---绩效活动之二:部门奖励基金设立
---绩效活动之三:“公司月度绩效之星”评选
---绩效活动之四:所有部门绩效执行力评比排名
---绩效活动之五:绩效马太效应表的应用
---绩效活动之六:管理改进--成立变革推行小组

第四单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“薪酬激励体系设计”
◇薪酬的总体范畴
◇薪酬体系设计的五种模式
---老板决定模式;
---集体商讨模式;
---讲师咨询模式;
---个别谈判模式;
---综合设计模式。
◇全面薪酬体系----“321模型”
◇典型人员的薪酬体系设计
一、中高层管理者的薪酬体系设计要点
二、专业技术人员的薪酬体系设计要点
三、销售人员的的薪酬体系设计要点
四、生产一线人员的薪酬体系设计要点
五、行政支持人员的薪酬体系设计要点
◇企业薪酬体系设计实战分享-----如何发放年终奖
◇实战分享:企业薪酬管理的七大策略技巧
---公司年度财务业绩为前提。
---公平的程序和结果。
---制度公开,数字保密。
---第四、“文官给名,武官给钱”。
---薪酬就是“沟通”。
---事先约定,与年初承诺和激励计划保持一致。
---预防“春晚现象”的心理饱厌。

第五单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“员工培训与职业生涯规划”
◇员工为什么业绩不好?---培训的三种方式
◇作为人力资源主管,你认为在什么情况下需要对员工进行培训?
◇培训的需求如何产生的?
◇企业培训发展的趋势
1.培训中学员互动比例的增加;
2.OJT在职培训---从培训教室走到工作实际;
◇培训效果评估
---一级评估—学员现场反应
---二级评估—课程知识记忆
---三级评估—员工行为转变
---四级评估—团队业绩提升
◇视频讨论:如何迎接新人
◇重要的概念:员工职业生涯规划
◇员工外职业生涯与内职业生涯的关系
◇职业生涯发展通道的典型分析
1.设计副职或助理,人才梯队建设
2.管理人员与专业人员的职业转换
3.一对一的师傅带徒弟
4.成立管理变革与改善小组
5.建立内部技术职称,多轨制
6.相近岗位的内部轮岗
7.主动出击,自己设立挑战目标—马太效应
8.**有效授权,丰富工作内涵
◇课堂练习四:人际管理风格测试
◇只有敬于业,才能精于业
---带人如带兵,带兵如带“心”
---如何管理部门的超级明星员工
---当团队面对“刺头”员工
---如何清理部门的“C类”员工
◇变革需要勇气与决心
◇企业HR在推行人力资源管理工作中,如何强势?
◇课程总结,主题的经验分享与讨论交流

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