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于红梅

教练式领导力—情境领导

于红梅 / NLP执行师

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课程目标

开发管理者的胜任力、增进和强化领导技能 · 提升教导和训练能力,促进先进技能和经验的交流和传承 · 确保目标实现和任务完成的关键方法 · 确定员工能力和意愿水平的诊断技巧 · 提高某个情境下的领导风格的应用能力 · 因人而异、因时而异灵活调整四种领导方式 · 提升管理技能,调动不同性格下属的积极性 · 掌握有效影

课程大纲

**单元 领导认知:新时代的领导者
新形势下的领导力需求
领导理论(连续统一体理论、领导方格论、情境领导模式)
领导与管理的区别
领导的定义
领导者的知识结构
领导者习惯性思维
民主与独裁
个人权力与职位权力
成功的领导与有效的领导
领导的三项核心技能
第二单元 诊断技术:员工的状态如何
衡量员工状态的两把尺子
工作能力与意愿的分析
员工状态的动态关系
员工的四种状态
员工的状态的变化
员工不同状态的需求
案例分析:员工状态诊断
第三单元 统驭技术:选择你的领导风格
两种不同的领导行为
四种不同的领导风格
领导模型展示
不同的领导风格及其实践
领导风格与员工状态的匹配
案例研究:领导风格和角色转换
四种领导方式的共同特点
弹性运用四种领导风格
领导者的七大影响力
七大影响力与情境领导风格的对应
第四单元 领导艺术:成为情境领导者
督导过度与督导不足
员工发展周期
面对情境的主要对策
情境领导者的激励模式
善用关系行为激励部属
运用命令行为督导部属
员工能力开发模式
员工退化控制
情境领导者的授权反思
情境领导演练
第五单元 权利基础
强制:可以导致无绩效的被领导者顺从,因为被领导者相信不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意做的工作。
关联:领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。
奖赏:领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。譬如:给予喜好的任务,提升,绩效评估,表扬和当众的赏识。
法定:由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为,例如:制定标准,反馈,设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其它人所接受的。
关照:以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重高尚形象。
信息:基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息,领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平。
讲师:基于被领导者在特定的目标,目的和活动方面对领导者的知识,技能和专业水平的认可。

第六单元  教导八步

教导是一个讨论的过程,该过程旨在发展个人,以使其在某一组织中发挥大潜力, 达到高效率。
步骤 1:表示支持
建立工作关系和解决问题
步骤 2– 确立主题与需求
帮助员工发现问题
步骤 3 – 建立影响
引发改变的动机,重新认识问题的严重性
步骤 4 – 制定计划
“现在我们做什么”—生成计划
步骤 5 – 取得承诺
取得同意并拥有责任感
步骤 6 – 处理抗拒与借口
处理借口或抗拒是一个有价值的过程
步骤 7– 澄清后果不用责备
让员工考虑到后果是经理人的有力武器
步骤 8– 不要放弃
改变行为需要时间
 
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