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李忠

现场督导与现场团队管理提升训练

李忠 /

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课程目标

课程背景 现场管理者承担着车间管理和生产过程控制的重任,需要较强的管理能力和解决各种问题的能力。现场管理者普遍面临如下问题: 1、如何才能有效地推进车间管理工作? 2、管理要改善,成本要降低,生产现场如何有效地发现与解决问题,做到持续改善? 3、品种多、交期短,生产任务忽高忽低、计划变化频繁,如何安排和应付车间生产,确保准时交货? 4、生产过程不稳定,经常出现停工待料现象,如何与计划、采购部门协调配合? 5、如何来控制生产过程质量,提升品质? 6、机器、模具常常出现故障,

课程大纲

**部分 现场管理角色认知
 
基层管理人员角色认知:从“兵”到“将”的转换
1. 班组长的角色认知:兵?还是将?
2. 班组长的头号敌人在哪:业绩?能力?态度?
3. 4类成功的领导与4类失败的领导的启示
4. 从技术走向管理!技术过硬只能成为技术人才!
5. 班组长应具备的3大管理素质:计划力、指导力、沟通力→→执行力
6. 自主改善的意识
7. 合格、良好、卓越班组长的判定标准
 
第二部分 Team Work(团队创建)实战
 
下属培养及激励:以人为本!
1. 小组讨论:如何体现“以人为本”的管理?高工资、高奖金是万能药吗?
2. 团队与下属培养的核心:情感管理
3. 激励:给与成功感
4. 团队培养的中心内容:能力培养PDCA
5. 处理员工之间的冲突和矛盾
6. 授权与提拔:感动→→感激→→感恩
 
良好的组织沟通与人际关系---“报告、联络、商谈”
1. 沟通的失败案例分析
2. 沟通3大基本技巧思索:“口才上佳”是好的沟通?
3. 报告、联络、商谈的基本原则:准确、全面、及时
4. 报告、联络、商谈的内容骨子:5W2H(用数据说话)
5. 报告、联络、商谈的基本技巧:表达与聆听(反馈闭合环)
6. 报告、联络、商谈的5级水平:Step By Step提升沟通能力
7. 实战事例:ü 例会制度:班组早会、晚会演练ü 定期报告制度:报表与定期生产实绩报告ü 提案制度ü 商谈制度
8. 高效沟通的新思路:目视管理(无言的沟通)目视管理的作用:看得见的沟通、一目了然的沟通目视管理的典型运用:看板、标示、颜色、样品…… 目视管理的3级水平:管理标准显在化
 
第三部分 现场改善及提升实战
 
1.“改善活动”的深邃思想:细节决定成败!改善?创新?改革?思考:合格班组长、优秀班组长、卓越班组长的成长阶梯现场图片的观、感、悟! 案例分享:一目了然的目视管理与防错作业法
2. 成本意识与精益危机感:居安思危!2008年美国惨败的启示!问题的完全定义:無理、むら、無駄=3M oss精益思想:“开源”与“节流”的2个轮子的飞奔案例分享:制造现场的7大浪费(不能将自己的劳动当钱烧!)与隐性成本
3. 品质意识:品质源于过程!案例分享
1):简单才能做好、做好才叫品质案例分享
2):没有标准何谈品质案例分享
3):设备状态决定品质(缺陷才是设备杀手!)案例分享
4):科学管理出品质(QC7手法)
a) 安全意识:抛弃现场的“脏、乱、差”(彻底的6S活动) 安全管理意识从“人防”跨入“技防”:不怕一万、就怕万一!
 劳保防护
 傻瓜式“防错法”防护
b) 现场效率意识:分秒必争现场IE的效率意识与效率提升4大着眼点:干毛巾中挤出水来!
 布局分析、工程分析、动作分析、时间分析工序分析3大指标:提防“集体腐败”!
 工序平衡率、工序饱和率、工程饱和率程序分析的改革方向:生产方式变革!
 ine、Ce、Transmission 水平布置(批量传递)、垂直布置(单件传递)
 生产方式改革的主要方向
 长线短线化(细胞化、工序间距紧凑化)
 站立作业、走动作业,终实现员工多能化、全能化、生产柔性化
 部装嵌入化
 设备布局垂直化(设备流水线)
c) 现场管理的哲学以人为本“开源”与“节流”并举心动不如行动凡事彻底、细节决定成败
4. 综合案例分析与疑难问题解答
 

 

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