现场冲突管理培训

第 一 章 正确认识现场冲突

1.1 冲突的概念：人们由于某种抵触而感知的差异

1.2 管理冲突的三种类型：功能两极 隶属分野 要素构成

1.3 冲突产生的原因

1.4 冲突的过程

1.5 如何正视冲突

第二章 正确处理冲突的四大步骤

4.0  身为一线班组长碰到以下冲突该“怎么办？”

公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产

这个月生产任务重，需要员工配合加班

有两个部属在工作现场争吵起来

员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！

大部分员工对搞 5S 不理解

连续几个员工跑来请假！说“身体不舒服，要请假”

4.1 解决冲突的四阶段法

4.2  第一阶段：掌握事实

1.详查过去的资料

2.找出相关规则与惯例

3.找有关人员谈话

4.倾听当事人的理由与感受

应掌握全部事情经过

4.3第二阶段：思考措施

1.整理事实

2.分析事实间之间联系

3.根据事实，找出可能采取的措施

4.必须符合公司规定和方针

评估措施对目的、对当事人、对其他部署、对生产的影响切忌以偏概全地下决定

4.4第三阶段：实施措施

1.应该自己去做吗？

2.需要别人帮助吗？

3.该向上司报告吗？

4．执行时机恰当吗？

4.5 第四阶段：确认结果

1.什么时间确认？

2.确认多少次

3.当事人的工作态度、其他部属的反应、产量品质是否变好？

每个阶段讲授结束后，都会有标准案例或者贵司实际案例的练习

4.6掌握问题的方法

问题的类型

预想型：政策、规章变动前，预测可能会发生的问题

感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的工作情绪。

挑战型：问题出现状况或是已有部属提出反应。

恶化型：已造成事故，要立刻面对、解决。

第三章  现场管理者改善实操  

(1)工作改善实施准备

JM的定义

为什么要改善

什么样的工作可以改善

JM实施的准备要点

(2)工作改善四阶段法

第一阶段：作业分解

1、将现在的作业方法分成小作业细目，逐一记录，不要遗漏。

2、所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目（细目指动作的片断）

3、练习

第二阶段：作业分析

1、分析项目

为什么要做这个细目？

做这个细目的目的是什么？

在什么地方做**？

在什么时候做**？

什么人去做**？

用什么方法**？

2、下列事项应同时分析：材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、整理整顿

3、产生构想，立即记录下来

第三阶段：创造对策

1、以构想创造对策，达成下列目标

（1）删除不必要的细目

（2）合并可“同时、同地、同人”做的细目

（3）重组细目的顺序

（4）简化现行作业方式，使工作更省力与安全

材料、工具及设备置于好找、好取与好使用的位置

利用重力－斜坡、漏斗、滑槽等送料设备

有效的运用双手

用治具、工模、夹具固定工件或工具

2、与部属及相关人员讨论

3、整理细目，成为新工作方法

第四阶段：推动新方法

1、呈报上司

2、与部属沟通

3、知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位（或送提案审查委员会通过），征得同意

4、立即并确实执行新方法

5、奖励对改善有世界功劳的部属。

(3)工作改善分析

改善分析的2个层面

改善分析的“5W1H”思维及案例应用

(4)发展新方法

产生新方法的6步骤

每个步骤的关键点及技巧