企业如何成功实施IPD

IPD是通过对产品开发中各种**实践进行集成，实现对产品开发工作有效管理的理念和方法。它的思想来源于美国PRTM公司**于1986年提出的基于产品及生命周期优化法（Product And Cycle-time Excellence，PACE），PACE现已成为业界产品开发管理的通用参考模型。同年，加拿大罗伯特·G. 库伯博士在其著作《新产品开发流程管理，以市场为驱动》中，第一次系统地提出了从构想到发布产品的业务流程的应用，对很多公司产生了重大影响。宝洁、杜邦、惠善、北电等公司都采用了他的阶段-门径系统的理念。IBM吸收了PACE的很多理论精华，更强调跨部门协作的重要性，特别强调市场的驱动作用;也把阶段-门径的理念集成到了自己的IPD流程中，最终形成了一套IBM关于产品开发的方法论体系，就是著名的IPD。

一、产品研发面临的问题

学习目标：了解贵公司研发管理的现状及突出问题，明确前进方向和目标

1.1中国企业研发管理的十大典型问题

1.2研发管理体系的水平等级划分

级别1：非正式的管理（游击队）—没有明确的标准、随意的、无原则性、流于形式

级别2：优秀的功能（各自为战）—不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应

级别3：优秀的项目（协同作战）—共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划

级别4：优秀的产品组合（平台支撑）—产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程

级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）—全球**视野、跨企业创新、全球化创新

1.3.研讨：贵公司产品研发处于何级别？如何确定改进方向和目标？

二、IPD的核心思想及整体框架

学习目标：理解IPD的精髓，对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握

2.1.IPD的核心思想

产品开发是投资行为

基于市场的创新

基于平台的异步开发模式和重用策略

技术开发与产品开发分离

跨部门协同

结构化的并行开发流程

产品线与能力线并重

职业化人才梯队建设

2.2.IPD的整体框架

产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品开发流程、生命周期流程

跨职能团队：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT

支撑性的子流程体系

基于KPI体系的绩效管理

IPD工具（业务、技术）

三、产品战略及规划

学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思

3.1.产品战略及规划的框架——产品战略金字塔

愿景层次：核心战略愿景

战略层次：产品线战略、产品平台战略

规划层次：产品线规划、产品平台规划

执行层次：产品开发、技术/平台开发

3.2.产品战略规划与公司战略规划的关系

3.3.公司战略规划流程

如何确定核心战略愿景（示例：华为、迈瑞、APPLE的核心战略愿景）

产品线组合战略

组织保障：C-IPMT、C-PMT

3.4.产品线战略规划流程

MM（市场管理）的概念和方法论

产品线战略规划（产品线MM）流程的步骤及要点

产品线战略规划的输出：产品线业务计划（PLBP）、产品线项目组合、产品线路标规划、项目任务书（CHARTER）

组织保障：PL-IPMT、PL-PMT

3.5.平台/技术规划流程

产品平台的概念、与产品线和技术平台的关系（示例：不同产品的产品平台）

产品平台战略规划的方法、步骤

技术路标规划的方法、示例

组织保障：ITMT、TMT/TMG

异步开发模式和CBB（共用构建模块）

3.6.案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训

四、业务决策评审

学习目标：理解产品业务决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责

4.1.缺乏产品开发决策评审的危害及后果

4.2.产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）

概念决策评审（CDCP）

计划决策评审（PDCP）

可获得性决策评审（ADCP）

退出决策评审(LDCP)

4.3.业务决策评审运作：谁来决策、何时决策、决策什么、如何决策

4.4.研讨：企业如何建立高效的业务决策评审机制

五、IPD组织平台

学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作矩阵结构和跨部门团队，如何理顺团队和部门的关系，如何培养优秀的PDT经理

5.1.产品开发组织结构的模式：职能型、项目型、轻度矩阵型、平衡矩阵型、重度矩阵型

5.2.IPD组织结构的特点

产品线与资源线交叉的重度矩阵结构

产品线组织模式

重量级的跨部门团队（IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT）

5.3.产品开发团队（PDT）的组织形式：核心组与外围组

5.4.PDT各主要角色的职责：PDT经理、PDT代表、PDT外围组成员

5.5.PDT与职能部门之间的关系

5.6.如何培养合格的PDT经理（对PDT经理的技能要求、各方面的培养措施）

5.7.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

如何搭建产品线组织模式

5.8.案例分析：Y公司如何建立高效的IPD组织平台

六、IPD结构化流程

学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点

6.1.研发流程的三个核心理念——结构化、平衡、并行

6.2.企业研发流程的整体框架

6.3.IPD产品开发流程的层次划分

IPD开发流程概览（袖珍卡）

IPD阶段流程：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段

支撑性子流程

操作指导/模板/表格

6.4.阶段流程交付件形式：阶段性流程图、角色和职责、活动描述模板/表格、WBS1/2/3/4级项目计划模板

6.5.IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

6.6.如何识别和构建IPD支撑性子流程（示例：软件开发子流程、新器件选购流程、设计变更流程等）

6.7.IPD关键支撑性流程之技术评审流程

6.8.IPD关键支撑性流程之项目管理流程

6.9.IPD关键支撑性流程之需求管理流程

6.10.研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程？

七、研发绩效及薪酬管理

学习目标：了解研发绩效的特点及操作思路，如何有效激励研发人员

7.1.研发绩效管理的特点

7.2.研发KPI指标体系制定的思路和方法

7.3.研发绩效管理的过程

SMART的绩效目标及计划

针对性的绩效辅导

行之有效的绩效考核：研发绩效考核的误区及对策、基于矩阵组织的绩效考核模式

考核结果应用

7.4.研发人员薪酬设计

研发工资体系设计：职位评估与职位等级、职位工资框架、职位技能工资体系

研发奖金模式：项目奖的利弊、年终奖的发放方式（排序法、倍数法、奖金包法）

八、如何成功实施IPD

学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

8.1.怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

局部改进

实施部门级IPD

实施企业级IPD

8.2.实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

8.3.IPD变革的策略

打破部门壁垒

观念先行

削足适履VS量身定制

先僵化，后优化，再固化

自我超越

8.4.案例：多家公司实施IPD的实践

8.5.企业级IPD变革的关键成功因素

一把手认识到位和亲自推动

总体规划，分步实施的策略

解决方案的系统性、针对性、可操作性

IT系统的支撑

严密的项目管理

有效的变革管理

从职能型文化向团队型、流程型文化转变