苏州流程规范化培训

企业通常会遇到哪些管理困境？有什么样的管理挑战呢？

首先，让我们来看看会议问题。有一个普遍的观点是，开会越频繁的企业，管理水平往往越低。事实上，优秀的企业并不过度依赖会议，而管理较差的企业却每天都在开会。

其次，流程冗长也是一个常见的问题。举个例子，有一家企业为了支出2000元的费用，需要15个人签字。如果我们计算一下这15个人所花费的时间和费用，包括他们的工资和办公成本，可能会高达5万元。

第三个问题是部门之间的隔阂。调研结果显示，企业面临的主要问题就是部门之间沟通不畅，每个人只关注自己的工作而忽视整体利益。

另外一个问题是各个部门普遍缺乏人力资源支持，导致人员短缺。而且，往往关键的人才也会离职。

最后一个问题是缺乏共同的愿景和理念，缺乏共识。这会导致团队成员的目标不一致，无法形成合力。

那么，如何解决这些问题呢？当然，提高领导力是至关重要的。但是，还有一个非常有效的解决方法，那就是构建一个完善的管理体系，通过优化流程、建立可复制的基因来改善管理效果。这样一来，企业就能更好地疏通管理，提升整体运营效率。

第 一 章、流程理念

流程，也译为过程，是“工作流转过程”的简称。这些工作很多需要多个部门的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转。因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。本章将从概念、原则的角度讲解流程管理。

一、流程的定义与组成要素

二、系统思维-后过程为客

三、一个中心：客户满意

四、四个结合点

1、与战略结合

流程能创造透明度，减少“效益背反”

案例分析：某公司如何克服“效益背反”，实现目标平衡

2、与业务结合

案例分析：两个公司的《项目投资流程图》的业务合理性分析

3、与组织结构结合

4、与内外变化结合

四、 流程管理的PDCA环

P流程规划与梳理→D流程执行→C流程评估→A流程优化与复制

第二章、流程规划

当我们遇到管理问题越来越频繁时,我们开始意识到我们对组织内部流程网络了解的不足,也不太清楚流程之间的逻辑关系,流程管理工作的侧重点也拿不准。那我们该如何做呢?很明显,要解决这些流程的困惑,首要解决的问题就是要明白组织内程网络到底是什么样子,然后对其“分门别类”。这个对流程脉络线格式化的过程,我们称之为流程规划。

一、 为什么做流程规划

二、 流程规划的目标

三、 两种流程规划思路

1、 岗位职责开始（从下到上）

2、 业务模型开始（从上到下）

四、基于岗位职责的流程规划

1、启动流程规划

2、流程清单识别

案例：某公司流程清单识别过程（工作分析表→岗位识别表→流程清单）

3、分类分级

案例：某公司业务流程分类与分级

4、流程规划注意事项

(1) 宁连不断

(2) 频率分开

(3) 亮点在节

(4) 追求在章

6、重要度评估及任命流程所有者

7、绘制流程系统图

第三章、流程梳理

在流程规划的过程中,你会发现公司流程网络存在一些重大缺陷。比如一些重要的核心端到端流程，中间有缺失、重叠甚至冲突之处、与实际运作不符而影响规范化管理。流程梳理就是对现有流程进行分析清理与确认的过程,是为流程建立明确的规则。

一、梳程梳理的目的

二、收集流程信息

三、流程梳理的步骤

1、第一步：找到流程的客户

2、第二步：确定流程的目的

3、第三步：找出关键控制点

4、第四步：明确流程的职责

明确大边界、中边界与小边界

权责的界定是基于流程的

案例：某公司产品研发阶段的职责划分

部门之间的流程对接原则

5、第五步：设计制作流程图

准则一、简单化：人人会做

(1) 程序傻瓜化

(2) 简单流程图符号

(3) **不超过一页纸

准则二、专业化：细节取胜

准则三、标准化：可衡量

案例解析：某公司公司设计变更流程图

6、第六步：理顺接口与关系

三、注意事项

1、各节点的颗粒度要适度

2、各节点的颗粒度大小要一致

3、简洁明了，不要太多专业符号

4、活动按照发生的逻辑先后顺序从上到下,从左到右排放。应该注明每个活动负责的岗位,不要遗漏,更不可笼统地描述为部门

5、验收标准:要求一个外行能看懂

6、把与此流程相关的上中下端流程嵌套进来

案例解析：麦当劳煎肉流程图

四、评价标准

1、低质量的流程文件

2、高质量的流程文件

第四章、流程优化

哈默曾经讲过这样一段话，有流程比没流程强，好流程要比坏的流程强，但是好的流程，也需要持续进行优化。

一、梳程优化的目的

二、选择关键流程

三、流程优化的步骤

1、第一步：立项

2、第二步：现状流程分析及诊断

3、第三步：目标流程及配套方案设计

哈默的流程优化九原则

(1) 若干种职位组合成一种职位

(2) 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程

(3) 从信息来源地一次性的获取信息

(4) 将分散在各地的资源视为一体

(5) 将并行工作联系起来而不仅仅是联系产出

(6) 减少检查控制：让决策点靠近执行的地方

(7) 流程多样化：不同信息流转的对象对应不同流程

(8) 单点接触客户

(9) 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

ESELA方法

清除、简化、填补、整合、自动化

ASME流程活动增值分析

审批流程优化

(1) 决策点Or沟通点

(2) 经验总结、提炼规则、决策前置

(3) 决策流程优化1W2H

案例分析：某公司业务流程的四种管制手段及总部定位管控特点

4、第四步：IT方案设计与开发

5、第五步：新旧流程切换

(1) 编制相关文件

(2) 培训宣贯

(3) 新流程上线

6、第六步：项目关闭

五、 常规性流程优化

第五章、流程执行

流程在企业里面为什么难以落地？影响执行力的因素包括政策与制度保障、领导力与时机等，本章将从制度、岗位标准化、表单及IT等多方面讲述流程如何落地。

一、 变革中的阻力和助力

二、 克服阻力

1、提前沟通和教育

2、让抗拒者参与变革

3、承诺支持减少恐惧

4、谈判跟协议

5、操纵跟拉拢

三、 影响要素

四、 流程贯彻三步骤

五、 流程贯彻四利器

1、制度保障

制度设计通常包括的内容

制度应与流程建立联系

制度流程化

案例分析：员工试用期考核制度的流程化

2、岗位标准化

岗位标准化工作手册

案例：销售顾问标准跟进动作

销售岗位操作标准（借用IT固化）

岗位标准化工作指南

(1) Checklist--傻瓜书（工作逐项检查表）

(2) AAR（After Action Review）行动后反思

(3) 阶段性成果（知识管理）

 案例讲解：某公司业务阶段性成果（知识管理）            

岗位标准化的基础-表单

(1) 通过表单模板设计落实管理要求，优化管理

(2) 在表单模板中融入操作指导

(3) 表单字段结构化，便于后续分析

3、 固化到IT中

4、 培训保障

执行力是“招聘”出来的

执行力是“训练”出来的

(1) 员工训练体系

(2) 训练四部曲

(3) 员工成长五层次

(4) 学习三重境界

(5) 先有学习力后有执行力