科技行业项目头绪多,项目变化不定,理想的销售人员,不仅要为客户带来先进的观念,帮助他们抓住前所未有的机会,也要寻找内外资源帮助客户冲破来自内部的创新阻挠。所以,销售的日常操作,已经远不是拉关系、请客送礼、联络感情的销售方式了。
如何从一开始就把握好科技行业项目的运作,调动好内外资源,从关系、产品、方案到服务各个环节都体现出策略,选择合适的生态合作伙伴,从销售组织、架构、政策、人员等各个方面摸索适合自己的科技行业市场的新模式,将是本课程探讨的重点。
第 一单元 科技行业客户销售概述
认识决定竞争胜负的内外在基础
摆正竞争对手和客户价值诉求在整体营销战略中的关系;
把握专业营销的“咨询”和“企业级”特征,做到资源的有的放矢;
树立正确认识:为什么需要学习OIPC四步法?
第二单元 大客户营销精英的顾问销售技术
需求的冰山:体验一下情感
掌握主动权的SPIN模式
产品说明公式FAB
应对对方抱怨的技术:LPQ
优化组合资源,为客户形成“想要的+需要的方案”
Customer Wants & needs
戴尔公司的销售拜访案例展示和实战模拟
第三单元 大客户营销精英的谈判技术
商务谈判的基本原则
人事分开原则
集中利益而非立场原则
双赢原则
客观标准原则
² 在谈判中会有5类人出现
Ø 首席代表
Ø 白脸
Ø 红脸
Ø 强硬派
Ø 清道夫
戴尔公司案例展示和实战模拟
第四单元 大客户营销策略之机会分析(OIPC第一步)
² 学会战前准备的系统检查步骤
² 掌握判断专业竞争胜负的九项指标
² 学会设立专业项目的销售目标
重要概念
购买驱动因素
专业业务能力
项目预算
时间跨度
系统兼容性
客户关系历史
高层重视程度
华为公司案例展示和实战模拟
第五单元 大客户营销策略之影响客户决策(OIPC第二步)
² 学会分析客户的专业业务招标方案,从提出、草拟、正式提交到关键指标的设置过程
² 学会认清客户端不同层次人员在决策过程中的角色
² 掌握影响客户决策的**渠道和时机
重要概念
决策流程分解
决策人员相互关系
影响力来源
客户内部亚群体
关键事件
动机分析
影响决策的内部因素
影响决策的外部因素
啦啦队员
狐狸精
华为公司案例展示和实战模拟
第六单元 大客户营销策略之明确竞争定位(OIPC第三步)
² 学会如何确定我们自己的竞争定位
² 掌握专业竞争定位的三个维度
² 学会把竞争定位的描述具体落实到对客户的价值命题
重要概念
价值诉求
三类价值观
暗示需求
价值遗缺
专业业务定位
关键购买价值指标
关系链条
竞争定位的描述-价值命题
对价值命题的三个层次的沟通
华为公司业务设计案例展示和实战模拟
第七单元 大客户营销策略之明确竞争战术(OIPC第四步)
² 树立正确认识:价格不是失败的关键因素
² 学会如何分析专业竞争对手的战略战术
² 学会如何从战术上应对不同强度的竞争
重要概念
三类常见的失败原因
以强制弱战术
瓦解战术
借力/借利战术
迂回战术
分割战术
陷阱战术
拖延/扰乱战术
价值组合战术
价格战技术
华为公司案例展示和实战模拟
第八单元 大项目销售管理概述
² 关系营销管理的特点
Ø 科技行业大客户的关系诉求
大项目案例分析
² 科技行业大客户关系分析
Ø 客户关系的几种形态
Ø 关系层次
Ø 大项目内部关系的“潜”规则
² 科技行业大客户关系的进程
Ø 大项目销售能力四台阶
Ø 放大竞争和被动战术
Ø 招标的公平性
Ø 销售人员的四层境界
Ø 第四级销售经理能建立共存生态链
戴尔公司相关案例分析和实战模拟
第九单元 大项目的市场分析及业务设计
² 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是:解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。
Ø 研讨要点:这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?
Ø 研讨要点:这些假设还成立吗?什么可能使他们改变?
Ø 研讨要点:客户**先考虑的是什么?它们又是怎样在改变?
Ø 研讨要点:正在发生的技术转变是什么?它们对我们的影响是什么?
Ø 研讨要点:是什么将你和竞争对手的业务设计区分开来?
某行业案例展示和分析
² 创新焦点:进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法,通过试点和深入市场的实验探索新想法,谨慎的进行投资和处理资源,以应对行业的变化。
Ø 研讨要点:新的业务设计能否抓住新的价值来源?
Ø 研讨要点:这种价值来源是可持续的吗?
Ø 研讨要点:客户优先权的变化对你的业务设计会有怎样的影响?
Ø 研讨要点:有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户优先权?
² 业务设计:对外部的深入理解,为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。
² 业务设计设计五要素:选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。
华为行业相关案例分析和实战模拟
第十单元 大项目客户工作的跨部门协同
² 建立合理的市场压力传递机制和负责任文化
销售管理者的素质评估维度
对销售人员管理考核的两种导向
案例:销售管理考核的四种场景
提成激励的案例(产品维度)
提成激励的案例(客户维度)
多种激励模式举例(市场维度)
多种激励模式举例(职位层级维度)
² 建立对科技行业客户的快速反应能力
² 如何组建跨部门协同团队
² 激励跨部门团队
² 某名企的权利前移,”班长”文化
² 主动协调不同部门的技巧
² 科技行业客户工作内部沟通协调模式分析
² 跨部门冲突解决之道
² 争取高层支持的合理方法
² 什么是矩阵式管理?
² 什么是强矩阵?
² 什么是弱矩阵?
² 什么是平衡矩阵?
某科技公司的矩阵式管理案例分析
戴尔公司相关案例分析和实战模拟
第十一单元 全局性大项目销售管理
² 学会对已有大客户的动态管理
² 掌握强化客户关系的四个手段
² 学会从长计划、共建相互依存的生态系统
1. 重要概念
2. 客户吸引力
3. 客户关系变迁
4. 服务规范
5. 品牌优势
6. 专业新业务捆绑
7. 专业业务共存生态
8. 共同规划
9. 共建关系网
10. 机构层次合作
11. 专业变革机遇和威胁
华为案例分析和实战模拟
韩天成老师有16年市场营销与团队管理实战经验,曾任联合利华 客户经理,德兰通讯科技有限公司 大客户销售经理,德国拜克环保科仪器 销售团队经理,某世界500强建材企业 市场大区销售总监,这让他对市场营销与管理的过程有着深刻的了解和丰富的经验,形成了一套销售领域集销售技能培训、销售工具设计、销售行为训练和销售管理体系建设为一体的落地模式...
罗火平老师曾任金立手机台州分公司 营销总经理,杭州安存网络科技有限公司行业 销售总监,杭州华亭科技有限公司大区 销售总监,曾多次带领销售团队行走于销售无人区,探索出路径,实现0到1的突破,在销售工作,他总结自己的销售经验并上升到方法论高度,先后在《销售与市场》、《投资与营销》等知名媒体发表30多篇销售类文章...
廖老师拥有3家世界500强企业高管工作经历,曾任百事(中国)有限公司 全国销售发展总监,雀巢(中国)有限公司 华南销售总监,达能(中国)有限公司 华南销售总监,在经销商与渠道大客户管理方面有深入研究,著有《5G商业模式——重塑商业化未来》《B2B营销100问》《B2C营销100问》《经营人才培养100问》...
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