市场竞争惨烈,能在市场份额中占有一席之地的企业,一定有一支能打胜仗的销售团队。作为团队的“老大”在团队建设中起着非同寻常的作用,是团队的关键人物。他们应该是团队的司令员、指导员、教练员、辅导员、督察员,只有做到“五位一体”才能打造出一个卓越的销售团队,否则可能出现:
1、销售人员士气不高、没有团队凝聚力;
2、销售经理一人忙的要死,业务员无事可做;
3、招人不易,留人更难,难以培养独当一面的销售;
4、业绩忽高忽低,计划总是赶不上变化;
5、销售过程难以把控,结果往往差强人意……
如果你的销售团队出现了以上类似问题,敬请学习与关注本课程!
**部份、销售人员价值分析
**章、为什么要判断销售人员价值?
一、当业绩好的时候,会掩盖大多数人的无能、增值能力弱,效率低;
二、要奖励那些对企业有高价值的行为;
1、不是按劳分配,而是按奉献和贡献分配;
2、追求“销售质量”而不是“销售数量”
3、同样的销售额来自不同过程,不同过程价值是不同的;
三、企业不同阶段考核重点不同
1、要改变什么,就考核什么
2、公司的资源应该倾向能创造价值的人
第二章、销售人员贡献大小由什么决定?
**节、不同客户的影响
**、根据客户的性质
第二、根据客户的来源
第三、根据客户合作历史
第二节、不同产品的影响
**、根据产品的复杂程度
第二、根据销售风险的影响
1、根据回款
2、销售政策
3、创造的利润减去坏账
4、退费风险
第三、根据销售周期长短的影响
第四、根据历史销售情况
第五、根据不同产品的利润
第六、根据原材料的波动
第七、根据产品的划分
1、单产品
2、多产品有关联
3、多产品无关联
4、重点产品
第三节、根据不同的市场
1、品牌影响力
2、市场推广力度
市场投入高,知名度高,销售额来自公司投入而非销售人员的能力
3、市场竞争程度
4、客户的集中程度
5、市场的匹配程度
7、根据市场整体增长情况
第四节、根据淡旺季
行情波动的影响
竞争对手的情况
旺季时,业绩跟销售人员能力与努力没有关系
第五节、根据销售人员能力
**、销售人员成长的过程
建立在公司大量损失
自我成长
第二、成交的效率
获客时间短
获客成本低
搞定客户过程
第三、成交风险
高风险成交
低风险成交
第四、不同销售业绩
业绩越高,提成越高
第六节、根据管理体系完善程度
1、对销售人员依赖程度
2、销售人员流动对企业造成的影响
3、销售团队协作和合力
第七节、根据客户满意度指标收集
1、随机电话或问卷抽样客户满意比较
2、经理拜访中客户满意度比例
3、关键客户满意度比例
第三章、如何开展奖励?
**节、奖励销售人员的要求
第二节、奖励指标的设定
1、根据基本工资的比例
2、根据销售目标的激励的比例
3、根据固定金额的比例
4、总额分解模式
第二部份、费效比
**章、为什么要追求费效比?
**节、费效比计算方式
一、(销售费用+管理费用+财务费用)/毛利
二、销售费用率
销售费用/毛利
越高说明销售花费的成本越大、销售难度也越高
第二节、对营销效果进行监控和评定
第三节、费用管控能力=赚钱能力
一、用**少的费用,达成*化的销售,找到费效比的平衡点;
二、哪些费用是必须要砍掉或减少?
三、哪些费用应该更有价值?
四、同样的销售额如何能够减少我们的投入?
第二章、费用投放步骤
**步、对市场进行分析
一、核心产品分析
二、时间集中度分析
三、新市场分析
四、市场集中度分析
五、客户集中度分析
六、渗透率分析
第三章、人员费效比-业务员驱动
**、人员费用组成
第二、人员费效比
一、人效
1、人员效果
毛利/人数
2、人员效率
工资/客户数量
3、人事费比
人力费用/毛利
4、人员比例
管理人员和员工的费用、人数配比
二、时效
单位有效工作时间产生的营业额
时间分配
线路规划
第三部份、销售人员招聘
**章、招聘工作的重要性
**节、招聘是管理的**步
**、招聘解决:基础素质问题
1、找优秀的人推着你往前走,而不是你拉着别人往前走
2、团队中大部份问题都是由错误的人引起的
3、招聘更看重现在完成事的能力,而不是基于人品、态度,不考虑成本赌未来的能力
第二、培训解决:技能提升问题
第三、管理解决:控制行为问题
第二节、招聘时间和方式
1、每天**少用20%的时间,见**秀的人
2、不能用招二流人物和替补人员的方式招聘*人才
3、当你在面试高手时,高手也在面试你
第三节、甄选不当的后果
第二章、需要什么样的人才?
偏才
侦查型人才
进攻型人才
助攻型人才
守城型人才
创新型人才
用人不必求全
全才
人才管理可以遵循"2% 法则"
内驱动:自我定义、自我驱动、自我激发、自我实现
不同阶段人才策略
创业型
吸引和保留员工
成长期
吸引人才和保留关键员工
发展期
保留关键人才
成熟期
吸引新进人才
第三章、A类人才画像
**节、**理想候选人(A类员工)的画像
年龄阶段、婚姻、性格、学历水平、专业、销售经历、工作年限、目前收入水平
形象气质、吃苦精神、人际能力、关系背景、本行业/相关行业销售经历
常见错误
自己成功模式具备普遍适用性
按自己喜好评判员工行为
不分场合固定成功模式
第二节、理想候选人的工作方式
第三节、候选人的工作意愿
一、为什么做销售?
防止因找不到工作而做销售
未来职业发展有哪些规划?
判断定投还是海投
你来之前有了解过我们公司吗?
二、韧性、抗压能力、受挫能力与坚持
三、关注对方愿意做什么,而不仅仅会不会做什么
第四节、关注员工能做什么事
第五节、工作适配度
**、工作激情来自成就的驱动
第二、留人靠环境
一、喜欢与怎样的上司的相处
二、对团队成员的期望
三、对公司有什么偏好?
1、当初是什么吸引你进入以前那家公司?
2、是什么原因导致你离开那家公司?
3、你要警惕换一个公司变一个职位的人
只有在一个公司里被提拔的人才是有真材实料的人。
第三、一个人过去的行为能预示其未来的行为
人的优秀是一种习惯,优秀的人会一直优秀
你在职业上不擅长什么,或对什么不感兴趣?
第六节,真假难辨的原因
**、面试时对答如流的人
第二、短期效应的人
第三、缺乏面试经验
第四章、来面试的原因
**、有销售经历的人
第二、没有销售经历的人
第五章、去哪里找人?
1、客户渠道
2、内部渠道
3、关联公司业务员
4、招聘网站
5、其他渠道
第六章、如何说服人才来?
**、用“匹配”说服
第二、用“自由”说服
第三、用“收入”说服
第四、用“开心”说服
第五、用“情怀”说服
第六、更多的资源支持
第七章、如何进行薪酬谈判
**节、基本原则
坚持企业的薪酬底线
人才价值=创造价值大小-薪资成本,价值到位,再贵也要雇他
第二节、在招聘的前期介入谈薪
1、初试时应聘者对手众多,避免其后期故意抬价
2、暗示其原有公司有员工在公司任职
3、让其提供原公司收入证明
4、问应聘者上份工作的薪资
5、只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值
第三节、展现公司“全面薪酬”
第三部份、不同阶段销售团队的管理
**章、初创期销售团队
**节、初创期企业
**、初创期企业特点
1、业绩受环境波动大,预测非常困难
2、没钱、没人、没客、没影响力,很难承担风险,未解决生存问题
3、管理行为是随机的,业绩忽高忽低,不稳定、无规律可参考
4、产品比较单一
第二、销售人员的特点
一、靠人管人
二、鸡肋人员太多
三、很难吸引优秀销售人员
第三、招聘销售人员适合标准
第二节、初创期销售团队管理重点
**、销售业绩
一、奖励结果
考核销售额、客单价、**先开单、新人奖
对优秀员工进行了重点倾斜
关注内部人与人的竞争,淘汰业绩差的人
第五、重点奖励业绩高的人
销售额越高,提成系数越高、底薪越高
二、关注业绩不理想的人
第二、奖励过程
上门拜访量、有效拜访量、新客拜访量、A类客户拜访、提前预约量
用过程的确定性来对抗结果的不确定性
第三、控制成本
1、高提成,低底薪
2、给业务人员底价,由业务员人决定市场价格
3、集中一款爆品、聚焦一个核心区域、围绕一个领域开展
第三节、初创期销售团队风险提示
1、业务员流失可能带走客户,优秀员工不可控;
小公司管员工就是养女儿,员工走了怎么办?
2、只考虑自己利益,跟提成无关的事无人做
斤斤计较、本位主义、短期眼光、短工意识
3、当利润下降时,调整提成系数会带来团队的动荡;
高提成会变成理所当然
金钱无法激发员工“内驱动”
第二章、成长期销售团队
**节、成长期企业
**、成长期企业特点
1、有一定的影响力、推广费用、快速扩张、市场份额稳步上升
2、能承担一定的销售风险
第二、成长期销售人员特点
一、销售人员相对稳定
1、有标杆客户、优秀榜样员工、可参考的销售方式
2、有人靠自己的能力,有人靠公司的能力
3、快速成长期,能力较差的销售人员也能有一些业绩
二、招聘销售人员适合标准
有一定专业基础、社会化程度高、有现成客户关系、较长的销售经历
三、成长期销售团队重在留住20%优秀的人
不能关注所有下属
庸兵10万,不如精兵1万
不要花太多时间安抚和激励新人
能者上,平者让,庸者下
以训带选
自我进化,自己成长的潜力
上帝改变人,领导只用人
第二节、成长期销售团队管理重点
**、增长方向
一、业绩与数量增长
老区域、老客户、老产品、老渠道、A类客户
二、团队裂变
连续3个月业绩在*万以上
团队内部产生*符合主管要求的人
帮助*位新员工转正
第二、奖励与提成
一、个人与团队的增长排名
客单价、成交效率、销售额、客户数量、人效
二、重点关注突破
新的区域、领域、产品
三、团队奖励
公共提成池,二次分配使用
个人业绩提成系数+团队业绩提成比例
提供商机信息、洽谈、辅助的人分配不同提成
承认人的差异性,发挥各自优势
强调团队协作,弱化英雄主义
员工晋升
连续三个月达到一定金额,可以配置几位助理
销售人员之间配合
谈商务+谈技术
重开发+重谈单
激情+稳重
第三、关注流程规范
一、上报客户信息,市场、竞品分析
二、把流程和方法落实到文字,变成清单和手册
三、防止恶意竞争
1、防止相互抢客户、相互保密商机信息
2、防止不愿意交流分享经验、相互拆台
第三节、成长期销售团队风险提示
1、主管既当教练,又当球员
1、信息获取、资源分配、非常考验人性,**终整个团队文化就会出问题
2、培训和辅导成为“倒霉事”,不仅分散太多精力,且在给自己培养竞争对手
下属觉得自己没有成长,团队一盘散沙,质疑管理者能力
2、重开发,轻维护,客户满意度低、忠诚度不高;
3、老员工相互排挤,新员工进不来;
抢客户、争资源、求关注、没面子
4、帮助80%想干好的人干的更好,承担另外20%的风险
第三章、发展期销售团队
**节、发展期的企业特点
**、发展期企业
1、产品多品项组合,企业有一定规模、市场推广力度强;
2、集团军作战,聚集中大型客户,追求组织合力
领导对接领导
销售对接采购
技术对接技术
3、以客户为导向趋动组织的发展,承认不同市场需开展差异化竞争;
第二、发展期销售人员特点
一、客户依赖的是公司而不是人,老销售人员非常稳定
二、发展期重在淘汰业绩差的人
一定要尽早淘汰缺乏主动性的人
立即摆脱表现欠佳的人
让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里,是假慈悲
第三、发展期销售人员招聘的要求
工作态度
敬业精神、团队协作、责任感
工作能力
专业知识、沟通能力
第二节、发展期管理重点
**、市场占有率
按区域、产品、大客户
第二、控制风险
一、关注毛利率
1、企业健康发展的需要
2、销售溢价提成
除了按合同金额正常提成外+溢价部分的提成
超过一定销售量后,多余部份每季度提成一次
公司利润有重大贡献
3、防止藏单
上个月业绩越高,下个月提成系数越高
二、市场活动的投入产出比
费效比
三、根据当月销售额,设计不同提成系数,以当月回款金额为基数
四、结构要合理
1、客户结构要合理
大中小客户配比
太多低价值的小客户,自身抗风险能力弱,市场波动会倒闭
2、员工结构
产品过多,过杂,销售人员讲不清楚每款产品的价值
成功的关键在于让销售人员做重要的事,而不是做更多的事
市场部负责定位,销售部负责占位,客服部负责上位
3、做好工作难度分析
不同的产品、区域、客户、时间
第三节、发展期销售团队的风险
1、市场的过渡透支带来市场发展的停滞
2、企业没办法形成组织能力,协同作战能力差
4、不同业务线,部门、团队和个人结合的奖金设计要合理
前线奖金拿得多,如果后方没好处,会使坏
因后方分不到钱,就刷存在感,**复杂制度和流程瞎管控
企业越大,利益相关方就越多,联系也越多
第四章、成熟期销售团队
**节、成熟期企业特点
**、成熟期企业
1、有一定的市场地位,增长缓慢,市场潜力已被挖掘殆尽
2、品牌认知度高,渠道健全、资金雄厚、抗风险强
3、企业发展基本脱离个人因素
4、大量内耗,拿到订单后还要花大量时间做内部沟通
第二、成熟期销售人员的特点
一、团队没有活力与冲劲
1、老员工占着资源不需要努力就能躺赢;
2、优质产品可以**带来客户,销售可以坐享其成
3、市场非常成熟,新员工很难有业绩;
二、老人大多时间在舒适区
1、待在舒适区越久,人的智商越低,能力越容易退化
2、能力略有上升,但是意愿度反而下降,而且越来越没有创造力
四、权力倒挂问题
1、掌握的技能难以被迅速复制或被轻易代替;
2、掌握其他人不知道的、重要的专有信息,甚至是商业秘密;
3、有丰富的人际关系,批评或替换他们会导致别人的不满;
4、某些下属的成绩对于上司绩效影响很大;
5、你辞退了的人,有可能成为你强大的竞争对手;
第二节、成熟期企业管理重点
**、管理主要目标
1、打造客户忠诚度、建立行业壁垒
2、对客户群体进行优化
关注重要的大客户
3、关注竞争对手的市场份额
4、追求人的进化与成长
复制“显性知识”,关注“隐性知识”
第二、客户满意目标
一、关注客户的满意度
1、退换货比例
2、季度内超2次受到客户书面表扬
3、60%的提成在成交后立马兑现,40%在客户达标后兑现
二、关注客户流失率
1、每丢掉一个大客户(连续三个月不拿货)扣除一定的奖金
2、挽回经济损失在*以上
3、不能按时回款,有一定处罚
第三、考核方式
一、目标年薪制
1、按年度超额部份
2、按年度销售额
固定占70%
浮动占30%
3、年度目标奖
4、重津贴与补贴
二、重视员工品行指标
1、纪律指标
报假帐
违反纪律
2、价值观与企业文化驱动
3、不要管他的才,而要管他的德
第三节、成熟期销售团队的风险
1、员工不主动提升自己的能力,遇转型没有可用人才
2、公司越强大越培养不出强大的营销团队,造成销售团队的无效与贬值
3、创新增长是一种常态,混乱冲突也是一种常态
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