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管理者成长地图:部署培育与辅导技巧

培训对象: 企业中高层管理者:总经理、副总经理、总经理助理、各部门总监及经理

课程目标: 1.辅导的定义及意义 2.导师角色认知 3.学会如何做一个绩效辅导和下属培育的合格领导者 4.掌握有效辅导的技巧、流程、关键点 5.掌握如何辅导下属、发展下属的关键技术 6.诊断下属绩效低下原因,帮助下属改进绩效 7.辅导常见问题及对策 8.工作辅导与职业生涯辅导 9.掌握培育下属的技能,能有效辅导部属高效率地开展工作 10.塑造有凝聚力的工作团队,提高组织绩效。

费用说明: 3800

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管理者成长地图:部署培育与辅导技巧课程介绍

课程背景

作为一名经理人,你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼?你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心?你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果?如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩?如何对团队成员进行辅导以提高团队士气?如何化解团队运行障碍顺利开展工作?

企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的,还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量,才能成就企业的经营目标。 管理者应该在工作中与员工“共同进退”,给员工提供更多工作中需要的信息和内容,**一些技巧与方法使整体的威力大于个体简单相加之和

课程收益

1.辅导的定义及意义

2.导师角色认知

3.学会如何做一个绩效辅导和下属培育的合格领导者

4.掌握有效辅导的技巧、流程、关键点

5.掌握如何辅导下属、发展下属的关键技术

6.诊断下属绩效低下原因,帮助下属改进绩效

7.辅导常见问题及对策

8.工作辅导与职业生涯辅导

9.掌握培育下属的技能,能有效辅导部属高效率地开展工作

10.塑造有凝聚力的工作团队,提高组织绩效。

课程大纲

**章、管理风格与组织绩效的关系——成为教练辅导型的管理者

1、管理者面临的挑战——人才培育与绩效达成

2、感召型领导者和制约型领导者对绩效的影响

3、管理者应扮演的角色和风格

4、人才发展与部署培育对一个管理者和企业的价值和意义

5、教练辅导是如何实现人才发展、部署培育、绩效增长的

6、教练与辅导的关键前提

     * 选择:使人乐意负责任的心态设定;

     * 焦点管理:把你的时间找回来;

     * 承诺:矢志不渝的深层动力;

     * 聚集能量:修补能量漏洞;

     * 挑战:推动人前进的有力武器;

     * 拓展:让你看到更多的可能性;

第二章、培育及辅导下属的重要性和要素

1.辅导的定义和角色

2.挖掘和使用下属优势,优化观念,提升技能和知识

3.提升组织绩效,实现个人成长

4.改善做事能力和提高解决问题的能力

5.将个人使命、目标与工作相结合,提升组织凝聚力

6.着眼目标,突破组织绩效

第三章、下属辅导的流程与技巧

1.超卓教练与辅导者必备的10个重要技巧

2.辅导在绩效成长的运用

3.辅导在心态发展中的运用

4.辅导是人才发展和培育的必有之路

5.掌握用语言去改变本人和他人思想模式的技巧

6.强有力的问题:引发部署思考和推动其行动的发问

7.如何创造成长的环境

8.5个问题帮助人们在定立目标时,突破隐藏的局限性信念

9.许可性辅导的五个步骤

1)征求别人的许可。

2)达成协议。

3)为辅导过程落实时间安排,并严格遵守。

4)使用参与式认可。

5)衡量辅导效果。

10. GROW教练与辅导工作卡

步骤

辅导描述

有助于指导的问题

G-Goal 目标

你跟朱莉会谈目的是要确定她的目标,你想问题哪些问题?

R-Reality 现实

你希望帮助好好分析当前的形势,你要向她问什么问题?

O-Option 选择方案

你的目的是要帮助朱莉改变当前的形势,你会问题什么问题?

W-Wrap up

意愿

Will/When/where

朱莉必须行动起来,你会问什么问题来推动她的承诺?

第四章、绩效辅导模型和工具——O.C.D.A.C循环

1.7AD觉察日记

2.3F倾听及发问技巧

3.4P风格与教练

4.OCDAC循环

1)OPEN开场-感情认同

2)CLARIFY-澄清-感情同步

3)DEVELOP-展开

4)AGREE-达成一致

5)CLOSE-总结-期许

第五章、高绩效辅导的七个要素

1.处罚能力不足者 VS 提升能力不足者

2.批评的艺术 VS 认可的艺术

3.辅导的基本原则

4.富有经验的辅导者如何达成结果

5.**大化团队绩效

6.接纳 VS 真诚的反馈

7.奖励与激励的使用

第六章、一对一辅导的六项原则

1.区分受害者和负责任,委以责任感

ü受害者的角度引发对往事的怨言,被过去所有“拥有”

ü受害者用时间去抗拒,反应,辩护,埋怨和保护

ü受害者把力量断送给环境因素和事件。事件“拥有”了他

ü他们的未来等同过去,他们只是重演历史而没有去创造

ü负责任是一个宣言“我重要”的态度,而不是被困于你的过去或环境因素

ü负责任是一项选择关于你如何参与现状

ü负责任能激动人

ü负责任是有意识的行为,意识到新的或更多的选择

ü为你的演绎负责任

2.激励建立关系和提升创造力

3.沟通清晰的标准

4.有技巧的给予反馈

5.让下属明白相应的后果

6.不定期的使用差距原则

第七章、教练和辅导计划与实施

1.发现差距,着眼未来,确立目标;

2.教练面谈:辅导的RATRA5步骤;

3.过程管控:SEA

4.对照目标检查行为

5.成果分享与庆祝

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