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打造承接战略力出一孔的组织

培训对象: 企业一把手,具有组织设计权限的中高级管理者

课程目标: 1.系统化的组织结构设计知识&工具 2.学会思考组织结构的基本思想方法 3.掌握组织结构设计的基本套路 4.拥有自己设计组织结构的能力 5.能够随着内外部环境变化及时调整组织

费用说明: 5980

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打造承接战略力出一孔的组织课程介绍

课程背景:

组织是整个公司运转的基础,更是战略实现的载体,是竞争力的附着,组织设计对企业成功起着关键性作用!一旦组织设计不当,形成了先天缺陷,靠其成员后天努力来弥补是非常困难的。

反观华为,它在24年前确定了基本组织政策,如今回顾发现这么多年其组织依旧依照着《华为基本法》的纲领在发展,24年一致性的努力,是其组织建设稳固、强大的重要原因。这也充分验证了华为这套组织设计思想的价值。

本课程则以《华为基本法》的《基本组织政策》内容为基础,结合常见的组织设计问题进行分析与解读,从源头梳理组织设计的底层逻辑,掌握好心法才能更好出招制胜,组织起自己的千军万马。

常见问题:

1. 战略确定了,为啥却难以落地,公司人不少,为啥总使不上劲?

2. 每个部门都干的不错,为何凑起来的公司干的不好?

3. 外战外行,内战内行,内部办事比外部还要难

4. 严重忙闲不均,工作总是在内部“流转”和“等待”,协作只能靠开会

5. 一出问题,每个部门都有理由甩锅,为什么找不到人来承担责任?

6. 组织结构设计不知道从何下手!不知道应该从上往下设计,还是从下往上设计?

7. 友商的组织结构该不该借鉴来,会不会适合于我们?

课程收益:

1. 系统化的组织结构设计知识&工具

2. 学会思考组织结构的基本思想方法

3. 掌握组织结构设计的基本套路

4. 拥有自己设计组织结构的能力

5. 能够随着内外部环境变化及时调整组织

课程大纲:

组织结构基本部门化方式及特性

1. 如何建设充满活力的组织

华为的发展与变革历程

华为的心法与剑法:思想承载机制

一个公司取得成功的关键:方向大致正确,组织充满活力

《华为基本法》中的组织政策框架解析

华为管理精髓:人力资源政策与组织政策框架

2. 组织结构设计的基本逻辑与应用

华为如何设计组织:基于《华为基本法》的组织设计底层逻辑解读

按职能专业化原则组织相应的部门,形成公司组织结构的主体

要不要建立事业部?对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则

地区公司在什么时候设立?地区公司的设置原则

以提高效率和加强控制为主要目标的主体结构设计

公司组织结构主体示例

研讨:华为公司组织结构主体设计的利弊与背后逻辑讨论

3. 部门化的六种基本模式

围绕工作和任务、成果与绩效等不同管理重点的部门化模式

不同的组织部门化模式应该是稳定、是灵活、还是更有效率的?

结构不当导致组织无效的几种表现

到底应该采用哪种模式?组织结构的好坏具体有哪些维度?

4.组织结构的评价工具:苹果树模型

评价组织结构的三个维度:基础特性、运转水平、成果质量

4.1 组织的成果质量如何评价

组织首先要保证能实现当下的绩效目标

组织越是富有效率,经济性越高

组织必须能够从内部产生未来的领导者

4.2 组织的运转水平如何评价

组织设计到底阻碍还是强化了决策的制定

组织结构需要促进沟通

组织要能够接受新的思想

4.3 组织的基础特性如何评价

组织结构的清晰性和简单是一回事吗?

组织结构要稳定但不能僵化

5. 组织部门化的六种基本模式之一——职能制

职能制:以工作和任务为中心的组织设计方式

以苹果树模型展开分析职能制的特性及利弊

职能制适用于什么样的组织?

职能制什么时候会遇到困难?

如何用好职能制?

6. 组织部门化的六种基本模式之二——团队制

团队制:以完成某项特定的任务形成的组织结构

以苹果树模型展开分析团队制的特性及利弊

团队制组织适用的组织场景和工作类型

团队制不是权宜之计,也不是灵丹妙药

7. 组织部门化的六种基本模式之三——事业部制

事业部制:由若干自治的业务单元组成,对成果和贡献负责的组织形态

对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则

事业部制:与职能制、团队制的差异及关系

以苹果树模型展开分析事业部制的特性及利弊

事业部制组织适用的组织场景和工作类型

事业部强大了会有问题吗?

事业部:会削弱还是增强公司高层管理?

事业部制中高层管理需要保留哪些权力?

事业部制:授权的基础是控制与衡量

事业部制是共同愿景下的自治,而不是独立

事业部与总部职能部门的关系

8. 组织部门化的六种基本模式之四——模拟事业部制

模拟事业部制:虚拟的事业部模式

模拟事业部导向内部讨价还价

模拟事业部:管理者需要应对的暗战

以苹果树模型展开分析模拟事业部制的特性及利弊

模拟事业部制组织适用的组织场景和工作类型

如何应用模拟事业部制

9. 组织部门化的六种基本模式之五——网络制

以关系为中心的组织设计

网络型结构示例

网络型结构的优缺点分析

网络型结构的成功关键

什么类型的公司适合用网络制?

组织部门化的六种基本模式之六——矩阵制组织专项

10. 什么是矩阵制组织

矩阵制组织的基本特点

临时性矩阵组织

永久性矩阵组织

适用矩阵组织的几种情况

11. 面向复杂创新的组织设计难题

复杂创新的矛盾

创新两难选择:到底是忠于技术?还是忠于客户?

不同组织结构在创新承载方面的特点

矩阵制组织是复杂创新的**结构

采纳矩阵结构,需要平衡好三个目标

12. 基于苹果树模型分析矩阵制组织的特性

矩阵组织中不同维度的绩效导向

矩阵制组织的经济性

矩阵制组织是如何培养管理者的

矩阵制组织中的决策、沟通与开放程度

矩阵制组织的清晰性、稳定性与适应性

矩阵制组织适用的组织场景和工作类型

13. 矩阵制组织的演进

华为矩阵组织结构历年调整与变化

华为矩阵制组织演进的典型案例:片联组织

华为矩阵制组织演进的典型案例:铁三角

华为矩阵制组织演进的典型案例:重装旅

华为矩阵制组织演进的典型案例:干部部

华为矩阵制组织演进的典型案例:军团

组织结构必须配套开展的五项机制建设

14. 矩阵结构的逆向动作:求助网络

《华为基本法》第49条“求助网络”原文解读

求助系统的三个工作特征

什么样的企业需要建设求助系统

求助网络的应用案例:听得见炮火声的人呼唤炮火、铁三角、协调会议

15. 组织的层次

减少组织的层次,以提高组织的灵活性

什么决定了组织的层次

怎样让管理者能够管理更多下属

如何减少公司的组织层次?

16. 如何设计组织

组织设计的五个依据

该采用什么模式

组织设计:妥协、取舍和平衡

组织设计应尽可能简单

六种基本模式的设计逻辑

不断完善流程型组织建设

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