【课程背景】

经过10多年的探索和实践，HRBP运营模式被国内越来越多的成长型企业所接受，从组织层面支撑了公司战略的有效推进和落地。但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么区别？为什么总是感觉HR 融入不到业务管理中？为什么HR的很多工作给业务部门带来负担？这些问题的背后，其实反映的是HRBP对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等问题。基于对国内标杆企业的案例研究以及知名企业HRBP从业人员的深入访谈，我们开发出本课程，是对HRBP运营模式的有效补充，也希望**系统学习，帮助HRBP从业者在转型升级的道路上完成“**后一公里”。

【课程收益】

1. 1个HRBP角色模型

2. 3个“由外而内”的关键思维模式

3. 4项支撑业务运作的关键技能和实操要点

4. 12个典型业务场景案例讨论和实战演练

【课程特色】

1. 世界500强标杆企业案例，华为/腾讯/阿里HRBP转型的成功案例

2. 以关键业务活动为切入点，提供**具实战的工具和方法，体验感丰富

3. 避免繁冗的哲学和理论，以“场景化教学”为主，易于转化和落地

【课程长度】

2天，计12小时    上课时间：上午9:00-12:00   下午13:30-16:30

【适合对象】

1. 具备3-5年工作经验的人力资源管理者（HRM）

2. 中小型企业的HRD

3. 集团型公司的HRBP专业人员

【核心挑战】工作场景现实挑战情景一：来业务部门有段时间了，但总感觉自己做的事和业务领导的想法不一致，HRBP到底如何定位才合适？挑战1：业务领导对待HRBP总带着“有色眼镜”，对HR的工作表现出“回避、敷衍、挑剔”等态度，如何化解？挑战2：只有招聘面试、培训实施、团建活动、会议策划等事务性工作才会想起HR，HRBP更像一名“伙计”和“秘书”挑战3：业务老大做“甩手掌柜“，与人员相关的事情一律交给BP管，与业务相关的事情BP靠边站，HR很难深入业务情景二：业务部门对HRBP寄予厚望，但经过１年的努力后发现对业绩提升帮助并不明显，BP自己也没有成就感挑战4：为何花费了大量精力、人力设计出的人力资源解决方案，业务领导并不认可？挑战5：为何BP在推进工作的过程中困难重重，总感觉是“一个人的战斗”，如何做到“隔山打牛”？挑战6：如何提升业务领导对人力资源工作的认可度？情景三： 业务领导要求提升业绩，专业领导要求管理规范，HRBP要如何平衡才能抓住工作重心？挑战7：被动等待业务输入是大多数HR的通病。主动争取并策划年度业务规划工作，是HRBP的一门必修课。挑战8：业绩出现问题，业务领导很着急，希望HRBP配合分析与改进，有什么方法？挑战9：如何提升人才经营的质量和效率，营造和谐的工作环境，保障业务的高效运转？挑战10：多头领导，HRBP变成了“ 救火队员“，如何从容面对，有条不紊地推进各项人力资源工作？

【课程大纲】

**章 前言

一、人力资源部门的挑战和困惑

二、经济形态发展与企业人力资源管理

三、新时代背景下人力资源管理定位与战略调整

四、战略性人力资源管理对HR提出的新挑战

五、HR三支柱是HR成功转型的**实践

六、三支柱各角色的素质要求

七、HR三支柱与传统HR职能模块的关系

八、案例：华为人力资源转型之路

九、小结：HRBP业务转型的方法论TOPPSS模型

第二章 关键定位

一、建立深层次信任关系

1．分享：新上任HRBP的囧事

2．案例：HRBP的四大“痛点”

3．反思：作为HRBP，人际关系和专业技能哪个更重要？

4．总结：建立深层次信任关系的实践经验（可靠、可信、亲密、速赢）

5．工具：黄金圈法则

二、理性认知HRBP角色

1．讨论：谁是HRBP的客户？

2．分享：企业不同层级对HR的期望

3．头脑风暴：HRBP在企业中扮演什么角色？

4．案例1：华为HRBP的V-CROSS角色模型

5．案例2：如何看待HRBP的角色

6．案例3：HR总监的抱怨

7．总结：如何定义自己企业的HRBP角色

三、建立正确的责任视角

1．研究结论：需要告诉业务领导者的两个关键数据

2．核心观点：赋能业务管理者是HRBP的核心职责

3．问题反思1：当心两句极具误导性的“口头禅”

4．问题反思2：HR如何走进老板心智

5．几点建议：HRBP如何支持业务领导

6．要点总结：HRBP要有所为，有所不为

第三章 关键思维

一、从职能角度到业务角度

1．案例分析1：业务部门的负担

2．案例分析2：专业的人资总监

3．案例分析3：一位HRBP的转身

4．要点总结：HRBP如何提升业务视角

二、从自我为中心向到以客户为中心

1．案例分析1：星巴克咖啡

2．案例分析2：OD总监的离职信

3．案例分析3：分管总裁的指令

4．问题反思：我们真的理解“客户需求”吗？

5．核心观点：客户需求的特点及对策（客户到底想要什么？）

6．总结回顾：客户就是你**大的同盟军

三、从专业活动到关注成果

1．案例分析１：科学的薪酬体系为何实施失败？

2．案例分析２：某服装企业HR年度工作汇报

3．案例分析3：海尔互联网金融营销方案

4．问题反思：HR各项工作的成果到底是什么？

5．核心观点：重新界定招聘、培训、考核、薪酬工作的终点

6．总结回顾：HR如何避免掉入“专业陷阱”

第四章 关键技能

一、推动战略规划落地和执行

1．观点：高度决定价值，人力资源工作要从战略入手

2．分享：华为HRBP如何有效支撑业务战略落地

3．工具：BLM战略规划工具&四张地图

4．案例：W公司快速发展的窘境

二、绩效问题的诊断和分析

1．观点1：７５％的绩效问题都是由组织环境所致

（1）工具：GAPS绩效分析模型

（2）案例：如何提高销售收入（以绩效提升为牵引，提供综合的HR解决方案）

2．观点2：绩效辅导的关键在于双向沟通，激发潜能

（1）工具：GROW教练式辅导的5个KP

（2）模拟：上下级之间进行教练式辅导

三、营造和谐的工作氛围

1．观点1：干部队伍建设是氛围营造的**抓手

（1）案例：华为管理干部的四个核心要素

（2）工具：干部队伍作风建设的**实践

（3）反思：如何干部的价值观与企业的核心价值观倒挂怎么办？

2．观点2：士气比武器更重要

（1）案例：企业文化和组织氛围建设经验

（2）工具：Q20员工敬业度管理

（3）复盘：学习心得及行动计划

四、提升人才经营的质量和效率

1．观点1：搭建人才管理平台和决策机制是实现人才经营的基础

（1）案例：构建集体决策的人才管理机制

2．观点2：激发员工学习发展动机是人才培养的**要务

（1）反思：到底谁对员工的学习成长负责？

（2）案例：激发学习动机的手段

3．观点3：开展人才梯队建设是降低人才经营风险的有效手段

（1）工具：TSP继任计划实施要领

（2）总结：课程总结与行动计划