【课程背景】

随着全球经济发展各种政策红利、地缘红利、人口红利的逐渐消失，企业之间的竞争越来越依赖于其核心的组织能力。在这样的背景下，许多企业意识到其任职资格与人才培养体系存在严重的不足。例如，体系不够完善、标准不明确、培训内容与实际需求脱节等。这些问题阻碍了企业的持续发展和员工的个人成长。因此，建立一套科学、有效的任职资格与人才培养体系成为了迫切的需求。

另一方面，员工对于自身的职业发展也有着越来越高的期望。他们希望能够明确自己的职业发展方向，了解岗位的晋升通道和要求，从而有针对性地提升自己的能力，实现职业成长。任职资格与人才培养体系的建设，可以为员工提供清晰的职业发展路径和成长机会。

【课程收益】

1. 1套标准化的任职资格标准建设流程

2. 关键知识经验萃取的3步曲和6步法

3. 4类不同阶段/类型的人才培养策略

4. 3E理论（721模型）实践应用案例

5. TSP计划的“四点一线”核心要领

【课程特色】

1. 世界500强标杆企业实践案例，华为人才培养的成功案例

2. 从理念到方法到案例，系统性和实操性强

【课程时长】

2天，计12小时    上课时间：上午9:00-12:00   下午13:30-16:30

【课程对象】

HR管理人员、HRD

【核心挑战】工作场景现实挑战情景一：千军万马过独木桥，企业留不住核心专业技术人才，“为他人做嫁衣”现象频频发生

挑战1：员工能力得到领导认可，想加薪却找不到依据，无奈之下让员工走了管理发展通道，结果多了一个“蹩脚”的管理者，却少了一个“优秀”的专家人才挑战2：公司业务快速发展，员工能力提升也很快，但没有合适的岗位，“高能低就”现象越来越多，团队不稳定因素加剧情景二：公司有职业通道，没有能力标准，员工不知道做到什么程度算好，管理者也不知道如何判断员工能力高低挑战3：员工都很努力，但晋升名额有限，领导非常“为难”，不知道到底把机会给谁挑战4：员工老是犯同样的错误，领导反复强调还是没用，间接导致团队运作成本增大，运作效率低下挑战5：好不容易把能力标准开发出来了，但用不起来，与业务场景相差甚远，无法科学指导员工工作情景三： 老板虽然重视人才培养，但往往在实际行动中却投入不够挑战6：中层干部不愿意投入时间精力培养员工，总希望招“现成”的人来用，过于急功近利挑战7：“教会徒弟饿死师傅”的思想根深蒂固，如何让“老师”愿意教，“学生”愿景学？挑战8：老板要求HR科学合理地制度人才培养计划，但在资金紧张的时候，**时间砍的就是“培训预算“，怎么办？情景四：感觉员工和干部都需要系统提升，但不知道如何入手人才培养工作，方法和渠道是什么？挑战9：如何制度科学的公司级年度人才培训计划？挑战10：培训太多，员工参与度不高，但又必须参加，怎么办？如何提升干部和员工学习成长的内驱力？

【课程大纲】

**章 任职资格标准建设与实践要点

一、概念和认知

1．案例一：到底是职级称呼还是职位称呼？

2．案例二：为什么员工想把事情做好，但就是无法做好？

3．企业为什么要导入任职资格（典型的7个场景）

4．任职资格对管理者和个人的价值

5．任职资格的责任主体

6．任职资格管理的三大原则

7．任职资格管理的三大任务

二、通道规划与设计

1．任职资格与职业发展通道选择

2．横向序列划分及职位选择指导原则

3．纵向层级划分各层级定义参考要素

4．职业通道规划指导原则

5．任职资格等级与职位等级的关系

6．案例分享：某企业的员工职业发展通道设计

三、任职资格标准开发

1．案例：如此标准，如何选人育人？

2．能力素质的冰山模型

3．任职资格标准的三种常见结构

4．行为-知识技能-素质之间的关系

5．任职资格标准开发的原则

6．任职资格标准开发的程序

7．核心标准撰写的步骤：职位分析-角色定义-标杆人物工作分析-提炼关键行为-定义成功标准

8．如何开发应知应会？

9．如何开发素质标准？

10．课堂模拟：开发一个岗位的任职资格标准

11．思考：管理人员和专业人员的任职资格有何区别

四、任职资格认证及应用

1．任职资格认证原则

2．任职资格认证流程

3．任职资格认证的步骤和形式

4．任职资格体系运作循环周期

5．任职资格认证与绩效考核有何区别？

6．任职资格体系运营分析的三张“报表“

7．任职资格认证结果的应用领域

8．小结：任职资格与职位管理是HR管理体系的两大基石

第二章 人才培养与人才发展实践

一、激发成长意愿是人才培养的**要务

1．正确的学习观引导

2．绩效目标承诺

3．基于任职资格的上岗培训

4．小结：激发员工学习动机的核心手段

二、资源开发和投入是人才培养的有效保障

1．导师制是新员工快速成长的秘诀

2．导师在新员工成长中的职责

3．讲师资源池建设

4．讲师与业务专家的循环流动机制

5．导师与教练的区别

6．小组分享：讲师/导师/教练制对企业有什么好处？

7．ADDIE课程 开发流程实施要点

8．立体化案例库资源建设

三、在实践中培养和发展人才

1．721是人才培养的主要模型

2．721模型常用的培养手段

3．如何让人才培养项目卓有成效——6D法则

4．讨论：我司人才培养机制有哪些提升空间和机会？

四、标杆企业人才培养实践案例分享

1．新员工培养的模式化设计

（1）案例分析：业务快速扩张，组织能力如何跟上业务？

（2）应对策略：新员工发展与融入解决方案

（3）人才复制：标准化、批量化的新人培养流程

（4）关键要领：新人培养的成功经验-思想导师制

2．基于职责和角色认知的脱产培训

（1）案例分析：基层员工成长和发展的根本机会从何而来？

（2）方法论：“3E”模型和721原则

（3）**实践1：训战结合、循环赋能

（4）**实践2：选拔制和淘汰制

（5）案例分析1：国家代表角色转变培训项目

（6）案例分析2：HRBP转型培训项目

3．高潜力人才培养的核心利器——TSP计划

（1）案例分析：准备退休，却无后备人选

（2）方法论：培养专业人才的利器-TSP计划

（3）关键点：TSP计划的核心-四点一线

（4）工具表单：如何实施TSP计划？

（5）**实践：专业/高潜人才能力开发实战（轮岗、行动学习、导师制）

4．干部领导力开发的系统方法

（1）核心理念：将军是打出来的

（2）关键原则：教精神、教方法重于教知识

（3）活力机制：干部能上能下，每年10%淘汰

（4）任职标准：干部选拔任用的标准

（5）案例分享1：华为干部能力建设架构

（6）案例分享2：华为领导力开发的核心工具