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生产计划、采购计划与库存控制

培训对象: 高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员。

课程目标: 生产、采购计划管理的挑战有哪些; 如何防范生产订单的过急或易变; 如何制订一次性产品的采购与生产计划; 如何制订重复性产品的采购与生产计划; 如何准确预估各车间的产能缺口; 如何合理制订车间作业计划; ......

费用说明: 这些是全部课程费用

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生产计划、采购计划与库存控制课程介绍

主要适宜对象:高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员

课程收益:

生产、采购计划管理的挑战有哪些

如何防范生产订单的过急或易变

如何制订一次性产品的采购与生产计划

如何制订重复性产品的采购与生产计划

如何准确预估各车间的产能缺口

如何合理制订车间作业计划

库存管理的挑战是什么

如何做好原材料的库存管理

如何做好重复性物品的补货管理

如何预测需求量

如何合理设置安全库存量


讲师介绍:

张仲豪老师

毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际知名认证于一身的实战派管理与咨询讲师。

张老师是国际四大职业证书授 权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授 权采购与供应链管理国际资格认证中心。


课程大纲:

上篇:生产计划及采购计划篇

第 一讲:生产、采购计划管理的挑战有哪些

生产计划管理的KPI目标有哪些

生产计划管理各目标的关系

生产的四种类型

四种类型的决定因素是什么

四种类型产品应该预备什么

生产计划的二大分项

订单落实计划的基本流程(每次)

订单落实计划制定流程的要点

工厂管理的组织架构

生产计划的两种管理模式

ERP能否替 代人工来制定生产计划

统一制生产计划的岗位配置

工厂为什么不能按时交货?

第二讲:如何防范生产订单的过急或易变

为什么老是有紧急插单?

销售订单审核方法的比较

什么是销-产协商制

如何改善销售订单管理的不善

‘冻结-滚动计划制度’

冻结期的利与弊

如何设置冻结期

销售与生产协调的频率

“销售与生产协调会”制度

客户订单如何分类?

销售预测数据的风险性

如何处理客户订单的变更要求

如何提高生产、采购系统灵活性

效率式生产模式

灵活式生产模式

两种计划的比较

第三讲:如何制订一次性产品的采购与生产计划

第 一步:罗列某订单项目的生产采购活动

第二步:编制各活动的逻辑层次图

第三步:明确各项活动的预计工时

第四步:预测‘项目’完成总时间

第五步:分析交货延迟缺口

第六步:计算每项活动的时间缺口

第七步:调整相关活动的工期

第八步:采购、生产活动的优化

第九步:编制采购生产计划甘特图

第十步:计划执行的及时调整

什么是Microsoft Project软件

第四讲:如何制订重复性产品的采购与生产计划

什么是BOM

为什么需要BOM

如何编制BOM

抽屉文件柜的物料清单-复杂版

BOM管理的原则

如何确定物品编码

MRP计划的运作机理

用Excel 建立MRP系统

如何确保MRP计划的有效实施

第五讲:如何准确预估各车间的产能缺口

生产能力由哪些要素构成?

两种不同生产线的产能评估

固定式生产线的产能预估步骤

第 一步:计算固定式生产线的开机每小时的产能

什么是“约束管理”-TOC

某生产线生产n个产品时的复合产能

第二步:确定每班实际设备运作时间标准

第三步:确定每班的产能

第四步:产能盈亏的分析

第五步:生产能力不足时的对策

组合式生产线的产能评估步骤

第 一步:按照产品推算工时负荷

第二步:按照设备推算工时负荷

第三步:设备工时与负荷的比较

第六讲:如何合理制订车间作业计划

车间作业计划的主要内容

计划统一制企业的车间作业计划应由谁制定

车间作业计划应何时制订

计划调度工作的挑战

车间作业计划的制订步骤

如何制订固定式生产线日计划表

生产设备开机日计划表

第二步:向仓库下达物料拣配指令

何时下达给仓库

谁应向仓库下达拣配指令

第三步:向班组下达派工指令和产品指令

第四步:跟踪生产进度

什么是MES?

影响车间作业计划按时完成的因素

第五步:如何及时调整作业进度计划

下篇:物料控制篇

第七讲:库存管理的挑战是什么

我们为什么要备库存

库存过高的缺点有哪些

财务管理的三张表

哪家公司会倒闭?

造成现金流问题的主要原因

企业老总对库存管理的要求有哪些?

老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?

衡量库存是否积压的指标有哪些

库存的天数

库存周转率的几种算法

如何计算某单品在单库的周转率

如何计算公司总库存的周转率

造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

第八讲:如何做好原材料的库存管理

库存的类别有哪些

六种库存管理的差异

销售型库存与仓库的关系

各相关部门对原材料库存的影响

原材料库存的两大问题

如何计算某原材料的缺货成本

库龄时间太长或呆滞物品的考核指标

如何控制呆滞物料

原料库存的呆滞期限如何设定

不同类别物料的呆滞期限如何设置

呆滞物品如何处理

造成物料缺货、过长或呆滞的原因

如何处理客户订单的变更要求

如何降低产品型号的更新对原有库存的影响

同一库存物品可能包括哪些成分

如何提高采购供应的稳定性?

如何做到“先进先出”

如何禁止叠放物品

完整板货标示的基本内容

板货标示的作用有哪些?

如何进行原材料的分类?

不同材料的库存管理策略

库存管理如何“盯死它”?

什么是Pareto(帕累托)分类法

如何进行帕累托分类?

第 一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序

第二步:计算每一物品占总体的百分率

第三步:计算每一物品的累积百分率

第四步:编制帕累托曲线图

第五步:对物品进行分类

什么是JIT供应?

什么是“零库存管理”

JIT供应 (Just In Time)

JIT供应的三种类型

供应商愿意JIT我们吗

如何有效实施JIT供应方式

什么是Milk Run

Milk Run(循环取货)的利与弊

如何做好在制品的库存管理

第九讲:如何做好重复性物品的补货管理

第 一节:做好各库存物品补货管理的现状分析

如何分析各库存物品的补货管理现状

第 一步:绘制该单品库存曲线图

第二步:在库存曲线图上标出订货日期

第三步:分析库存曲线图(案例结论)

第二节:正确选择适合于各物品的补货方法

如何选择适合的补货方法

什么是定量补货法

如何确定补货点?

影响补货点的因素

如何确定补货量?

如何计算经济订货量

采购订货的成本包括哪些内容

“狭义库存持有成本”包括哪些费用

“广义库存持有成本”包括哪些费用

如何计算平均狭义库存持有成本率

为什么要计算单品库存持有成本

什么是定期补货法

两种补货法的比较

如何确定定期法的订货日期?

影响定期法补货量确定的因素有哪些

情况一:当定期间隔等于订单响应期时

情况二:当定期间隔长于订单响应期时

当订单响应期太长时?

什么是滚动式补货

滚动式补货的利与弊

如何获知未来的需求量

第十讲:如何预测需求量

三种需求的预测

什么是时间序列预测法

时间序列预测的基本原理

如何实施时间序列预测法

时间序列预测的三大方法

什么是移动平均法?

如何选择移动平均法的N值

什么是加权移动平均法

什么是指数平滑法?

如何选择α值

时间序列预测法的原理 – 反向模拟

如何衡量趋势性预测的误差性

误差率的比较

什么是标准差?

什么是正态分布?

计算标准差的作用

标准差的计算

如何选择较佳的预测系数

为什么要对预测值进行校正?

如何对预测值进行校正

什么时候需用波动性指数法预测未来

什么是波动性指数法?

老产品更换用备件的预测

第十一讲:如何合理设置安全库存量

什么是安全库存?

如何设定安全库存量

决定安全库存量的两大要素

安全库存因子与库存服务水平的关系表

如何计算安全库存管理现状值?

如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

怎样推算不能缺货时的安全库存量

如何减少安全库存量

计算安全库存的必要参数

如何推算安全库存的“?%”

如何判断安全库存设定的合理性

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