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打造从战略规划、年度执行到组织绩效的闭环管理体系

培训对象: 公司领导班子、战略管理委员会成员、战略部、运营管理部、人力资源部负责人

课程目标: 解决了华为早期BEM方法系统协同不够好的问题,用系统化工具解码业务线战略,推演出年度营收策略和部门战略焦点工作。

费用说明: 8800

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打造从战略规划、年度执行到组织绩效的闭环管理体系课程介绍

战略1.0困扰

现有战略规划方法不是太复杂,就是难落

重视战略规划,轻视年度执行年度计划和预算很难与战略挂钩

各个部门组织绩效KPI相互支撑性不够,重视短期KPI指标,缺少战略KPI指标

战略管理体系没有形成闭环,难以复盘优化实现可持续发展

课程收获

学习一套极简的企业可以自主操作的战略闭环管理体系

战略规划收获:

优化了BLM模型,战略不仅解决了公司总体战略规划、业务线战略顶层设计,还解决了职能部门战略规划问题。

年度战略执行收获:

解决了华为早期BEM方法系统协同不够好的问题,用系统化工具解码业务线战略,推演出年度营收策略和部门战略焦点工作。

组织绩效收获:

解决了组织绩效对战略落地的支撑问题,解决了事业部和分公司年度目标考核注重财务结果指标轻视过程指标问题。

课程大纲

**部分 为什么要向华为学习战略2.0

1、国内企业战略管理现状:战略规划质量不高,战略执行和组织绩效落地相差甚远

2、华为战略闭环管理工具DSTE的落地质量困扰

3、本课程战略闭环管理2.0解决的主要问题与贡献

第二部分 战略规划BLM优化与实操关键点

本单元优化了BLM战略规划模型。不仅解决了公司总体战略规划、业务线战略规划,还解决了职能部门战略规划问题。

1、市场洞察:洞见未来五年的战略机会

市场洞察(五看)的工具方法

由市场洞察到机会洞见:**性原理的应用

未来5年的产业战略机会是什么?

研讨:本企业所在产业的5年战略机会是什么?

2、战略意图:战略定位、目标和关键战役

面对战略机会,企业业务价值如何定位?

敢战方可谈策略,确定3-5年的战略目标。

实现战略目标的关键战役是什么?

3、创新焦点:业务增长组合与胜出策略

发展才是硬道理:业务增长组合设计

业务创新的三个抓手

业务发展的胜出策略

4、业务设计:利润模式与护城河

与战略定位匹配的客户选择

打动客户的价值主张设计

可持续发展的利润模式与护城河设计

5、组织协同:战略规划需要的部门战略支撑

研发与服务对战略业务协同支撑

营销对战略业务的协同支撑

生产运营的协同支撑

组织人才的协同支撑

第三部分 战略解码与年度执行体系

本单元解决了华为早期DSTE方法在战略年度落地协同不够好的问题。用系统化工具解码业务线战略,推演出年度营收策略和部门战略焦点工作。

1、战略解码与年度经营策略设计

企业战略执行中的困惑

战略地图:化战略为行动的有效工具

基于战略的年度经营策略设计

针对年度目标的市场营收策略设计

针对年度目标的财务成本策略合计

支撑年度经营策略的客户策略

2、支撑年度经营策略的内部流程确定

产品和服务创新对营收策略的驱动

客户管理对营收策略的驱动

生产运营对营收策略的驱动

法规和社会流程对经营的影响

3、支撑年度经营策略的无形资产资本准备度

与战略主题相适应的人才组群

与战略主题相适应的准备度

与战略主题相适应的信息平台准备度

第四部分 战略导向的组织绩效设计

本单元解决了组织绩效对战略落地的支撑问题,解决了事业部和分公司年度目标考核注重财务结果指标轻视过程指标问题,解决了职能部门绩效KPI的相互耦合支撑关系。

1、组织绩效管理的困境与探索

目标控制与人才低迷

绩效管理的各种探索

2、组织绩效管理的目的是什么?

控制还是引导:管理学的X理论与Y理论

寻找企业发动机:绩效如何驱动企业发展?

3、战略导向的组织绩效设计

案例:当组织绩效偏离战略的后果

让战略在组织绩效中落地才能推动企业发展

3-5年战略规划成果在组织绩效落地的方法

年度战略工作和计划在组织绩效落地的方法

职能部门组织绩效设计方法

第五部分 战略闭环管理与组织协同

1、战略管理委员会的使命

由管理战略规划,覆盖到年度执行和组织绩效

2、组织协同

战略部、运营管理部和人力资源部各行其责。

3、做好年度复盘和的的优化

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